三年行动后国有企业职业经理人制度进一步优化的思考

国企改革三年行动（2020—2022）已经落下帷幕，央企和地方国有企业在机制改革方面有了相当的成效。2023年2月10日，《学习时报》刊发翁杰明署名文章《国企改革三年行动推动国资国企领域发生深刻变革》提到“通过实施三年行动，‘管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减’的机制广泛建立，推动广大国有企业形成了多劳多得、争先创优、有为才有位的浓厚竞争氛围，许多传统老国企焕发了新气象，一大批活力迸发、动力充足的现代新型国企正在形成。”当然，整个三年行动的过程中有一些新问题、新情况也随之浮出水面，三项制度改革、任期制与契约化相关问题和职业经理人制度的某些问题需要进一步研究，以适应新的改革发展要求。基于此，本文将着重探讨职业经理人制度在三年行动中出现的新形势和新问题，并作出国有企业职业经理人制度进一步发展和完善的相关建议。

一、国有企业职业经理人制度              推进中的问题

（一）国有企业职业经理人绩效考核问题

职业经理人绩效考核一直是职业经理人制度中的难点问题。制定科学有效的目标，公平地评价职业经理人价值贡献，才能更好地对职业经理人进行评价和激励。

目前，国有企业推进职业经理人制度考核有以下几个方面的问题：一是考核目标制定机制不完善。在考核指标和目标制定问题上，很多国有企业缺乏严谨的考核目标制定体系，体现在企业对于挑战目标定位不准确、对中长期规划不足，又很少结合市场对标机制对职业经理人的目标进行设定，也没有根据市场情况动态进行目标值调整，导致考核目标设定不够科学合理。

二是绩效考核内容结合新的发展要求方面反应不够灵敏。新时代新背景下，对国有企业的要求也在不断变化。随着国家对企业高质量发展、对标世界一流、ESG等方面的考核要求的逐渐落实，必然会对职业经理人的考核内容也产生重要影响。比如二十大报告指出，“坚持创新在我国现代化建设全局中的核心地位，健全新型举国体制，强化国家战略科技力量，提升国家创新体系整体效能，形成具有全球竞争力的开放创新生态。加快实施创新驱动发展战略，加快实现高水平科技自立自强，以国家战略需求为导向，集聚力量进行原创性引领性科技攻关，坚决打赢关键核心技术攻坚战，加快实施一批具有战略性全局性前瞻性的国家重大科技项目，增强自主创新能力”。新时期对新国企的要求加大科研创新能力的考察，可是如何在职业经理人考核体系中体现还没有特别成熟的经验。同样，如何把企业责任、对标世界一流等要求落实在职业经理人的考核上也体现得不够充分。

（二）薪酬机制及中长期激励问题

职业经理人薪酬机制方面的问题主要在于若干地方国有企业在实施职业经理人制度时难以突破工资总额来解决职业经理人占用较多薪酬分配问题。目前，很多地区的国有企业职业经理人薪酬工资总额管理机制不够灵活，工资总额无法突破或无法实现职业经理人工资单列，势必会挤占其他人的工资总额，引起其他管理者和员工的不满。

职业经理人的中长期激励方面的问题：一是目前企业对中长期激励的研究不足，尤其对中长期激励机制方案适用性了解不够深入，导致最后的中长期激励方案很难在企业推进，进而导致企业对职业经理人的中长期激励的缺失。二是在实施中长期激励的国有企业中，职业经理人薪酬结构中中长期激励占比小，对职业经理人影响不大，因此未能将企业业绩持续性增长与经理人的长期报酬挂钩。三是对职业经理人精神激励不足，由于对职业经理人“体制外身份”的认知和对职业经理人的价值贡献无法作出公正的评估，使得对职业经理人精神激励不足，导致职业经理人荣誉感低，与企业的心理契约很难达成。

（三）考核兑现的问题

对职业经理人薪酬刚性兑现执行力度不强，主要表现在企业对外界及市场影响因素造成的目标调整机制不专业，对一些模糊的指标难以衡量职业经理人个人贡献和个人价值，在兑现薪酬时无法完全履约或履约争议较大。主要原因在于薪酬和考核委员会在业绩评价、目标设定、薪酬调整机制方面不够专业。另外，企业很少对岗位进行价值评估，仅凭主观感受评价，难以形成相对科学合理、公平公正的薪酬兑现制度。

企业在根据职业经理人考核结果进行职务调整或退出等方面还存在契约设计不够准确的问题，难以涉及职业经理人职务调整和退出多情境下的处理方式，缺乏实际的操作性和合理的依据，导致职务调整和退出履约方面有争议。

二、国有企业职业经理人制度              进一步深化发展的建议

（一）有效的公司治理结构，完善对职业经理人的管理

实行职业经理人制度的企业治理机制要非常清晰明确。具体来说，要完善党组织、董事会、监事会、经理层治理结构及其议事规则、工作机制，清晰界定各治理主体职责，要加强董事会专业委员会的人员配置和专业能力。在这样的机制下，职业经理人的考核指标目标确立、薪酬水平确立、监督、职务调整和退出等机制才能完全地健全和完善起来。

（二）全面的战略目标分解体系，对职业经理人进行全面有效的考核

实行职业经理人制度的国有企业的考核对标机制、考核目标确立机制、目标的分解机制要健全和科学有效。考核内容要以企业战略发展目标落地为基础，要在国资委给企业下达的目标任务的基础上，根据企业功能定位、发展目标，并兼顾行业特点和企业经营性质，结合企业对标结果适当在经济指标上提高后分解落实到每个职业经理人。职业经理人考核体系要建立基准值、挑战值目标体系。可结合战略目标、历史数据、行业对标情况等，以国资委或上级单位下发的业绩目标为基准值，以行业增速或标杆企业对标等手段制定挑战值来对职业经理人进行考核。

另外，对职业经理人的考核内容要关注企业长远利益和时代的前瞻性，要体现新时代国企发展新要求。具体来说，针对新国企高质量发展、企业社会责任、对标世界一流企业，企业创新发展等方面的要求，企业必须构建一套与之匹配的分析评价体系，并落实在职业经理人的考核上。

（三）完善薪酬定价和来源机制，落实全方位多角度激励

实行职业经理人制度的国有企业要建立职工工资增长与企业经济效益增长紧密挂钩的工资总额决定机制，采取备案制预算管理或职业经理人工资单列方式，减少职业经理人薪酬对其他员工薪酬的占用。在薪酬外部对标方面，以薪酬调查为基础，确定“业绩+薪酬”双对标形式确定薪酬标准。可确立职业经理人薪酬“三位一体”的模式：即结合岗位历史薪酬水平，行业薪酬对标情况和个人能力、人才稀缺性及岗位价值评估等因素确立职业经理人薪酬。

实行职业经理人制度的国有企业可采取多角度激励机制，如专项激励、股权激励、超额利润分享等。具体采取何种激励方式取决于企业行业和发展情况。比如实施股票期权制需要考虑在高成长性、高风险行业中执行。同时可考虑对职业经理人收取风险抵押金。这部分抵押金可以率先从其薪酬中扣除，实现职业经理人与企业风险共担、利益共享。跟投机制适用于有新开发项目、创新业务领域项目的企业，以及盈利预期不确定的企业。此外，对于职业经理人的非物质性激励需纳入职业经理人激励体系。可以探索荣誉体系、职级晋升等非物质性激励作为对职业经理人的激励手段之一。

（四）完善薪酬刚性兑现机制和调整退出制度，使得“能上能下”有依据

在解决职业经理人绩效考核薪酬兑现问题时，要注重通过内部数据依据和行业对标来提供切实明确的参照标准，比如行业薪酬对标薪酬兑现方面，可以用行业薪酬对标的分位值低于业绩对标分位值作为绩效兑现的合理区间设计，并综合考虑各种常见或非常见的影响企业经营业绩的内外部因素，及时作出薪酬兑现调整。在契约完备性保障的前提下，作出彼此了解并认可的薪酬兑现方案。

在职业经理人职位调整和退出方面，要在聘任合同中进一步明确涉及绩效考核退出或其他原因退出的条款，明确约定职业经理人不再续聘的具体条件等。同时也要考虑到要退出形式的多样性。退出包括提前退出、正常退出、强制退出等多种方式。对于考核不达标的职业经理人，应注意职业经理人退出的程序和规范准确。在签订聘任协议时，对触发退出条件的信息和关于经济补偿的约定要具体准确。

（作者单位系职业经理研究中心）