科技企业如何突破发展瓶颈

科技企业由于产品技术含量高，在得到市场认可后，销售额会迅速攀升，每年销量翻一番属于正常情况。但很多企业在销售额超过1亿元后，增长速度会一下子降下来，盘旋在年销售额1亿—3亿元（具体金额视行业不同而不同），这种盘旋会一直持续，企业始终处于痛苦之中，难以突破。

华创教育研究院创办院长郑旭通过深入企业调研发现，出现“瓶颈期”的根本原因并不在于市场订单饱和，而是科技企业采用的是传统企业组织模式，已无法适应当今时代的高速变化，导致交付能力不足，限制了企业进一步发展。

在科技企业里，这个现象相当普遍。在郑旭出版的新书《柔性组织》中，他聚焦加速成长期的科技企业的发展瓶颈，探讨了柔性组织的概念、模型及人才供应机制，帮助科技企业从交付混乱之中解放出来，让其顺利成长。

构建柔性组织的目标

如何在组织规模化基础上实现灵活性，使得客户的个性化订单得到高效实施，成为VUCA时代企业面临的巨大挑战。为了应对这样的挑战，企业必须改变传统组织运营模式，构建柔性组织。

柔性组织的目标有三个：

第一，能够面对复杂的不确定性。客户需求满足是一个复杂的过程，将客户需求转变为工作订单，需要经过“需求获取—理解澄清—方案提议—交互讨论—客户认可”等一系列过程，同一客户不同层级人员对最终解决方案可能有不同意见，客户表达需求的准确性也是不尽相同的，还可能叠加客户中途修改需求等不确定因素，这使得客户订单满足是一个非常复杂、充满不确定性的过程。柔性组织通过组建特别工作小组，以“一对一”的配置集中精力服务特定客户，保证客户的复杂需求得到及时响应。

第二，内部资源的灵活配置。柔性组织能够面向全公司调集资源，并进行灵活配置，内部资源在需要使用的时候可以迅速聚集，在不需要使用的时候迅速释放。

第三，弹性。理想状况下，任务应当以最小成本、最佳质量、最短时间完成。但这三个维度常常是矛盾关系，难以同时达到最佳值。传统组织中，每个部门会追求单一维度最佳值，以体现本部门绩效，比如技术部非常看重功能的满足，追求高性能、高品质，而不太关心物料成本；采购部对物料价格的关注度超过物料质量。这种“不同位置关注点不同”的现象，反而会使项目整体受损，从而影响客户满意度。柔性组织赋予一线特战小组独立自主的决策权，能够根据具体场景，选择成本、质量、交期的最佳平衡，以达到有限资源下的客户满意度最大化。

组织重构势在必行

为了实现上述目标，我们必须进行组织重构。通常来说，组织重构意味着岗位重新划分、岗位职能重新定义、业务流程重新设计，要先拆除旧的组织架构，然后建设新的组织架构。这对于组织而言具有巨大风险，很可能在拆除旧的组织架构之后，新的组织架构迟迟无法有效建设起来。公司很可能因为这样的变革轰然倒下。

企业界迫切需要一种新的组织模式，并且应该满足以下条件： 

能够应对客户高频变动的需求。无论客户需求如何变化，公司的交付体系都能够快速应对，不脱节。

具有模块化的可扩展性。当订单数量持续增加时，组织模块具有良好的可复制性。

从旧的组织形式转化到新的组织形式能够实现“非跳跃式转化”，对运行中的组织不形成冲击。

为了构建满足这些条件的组织模式，《柔性组织》中介绍了一种全新的组织模型，其可以在几乎不增加成本的情况下，通过重构组织要素，使部门专业职能得到强化，更可以实现对每一笔订单的100%跟踪与响应，使企业实现组织革新，并大幅提升组织效率。这种组织形式与章鱼非常类似，所以被称之为“章鱼形柔性组织”。

“章鱼形柔性组织”模型由三大板块组成：柔性小组（前端）、中台部门（中端）、后台部门（后端）。柔性小组负责直接响应客户需求；中台部门不直接面对客户，负责支持柔性小组完成交付；后台部门不对具体订单负责，负责支持公司的各个部门。

柔性组织的结构形式为：1个中央平台（含多个专业职能平台）+ N个柔性小组（N可以持续扩充，与订单数量匹配）。中央平台受大脑（决策层）指挥，对组织整体目标负责；柔性小组对具体任务的结果负责，有独立决策权。

柔性组织运作流程

柔性组织是这样运作的。

第一步：销售合同签订后，公司指派一名项目经验丰富的人员担任柔性经理。柔性经理需要熟悉订单交付所需的各种技术，熟悉客户应用场景，并具备良好的领导力。

第二步：柔性经理将立项信息发送给各中台职能负责人，请职能部门派出相关人员参与柔性小组。柔性小组成员通常包含各领域技术工程师，他们负责按照客户需求设计出全套图纸、代码，编写有关技术文件等。

第三步：柔性小组将物料清单、技术文件交给中台部门。供应链平台负责准备物料。

第四步：供应链平台将物料准时提交给生产平台（或直接发至客户安装现场），生产平台根据技术文件，对物料进行加工，制造出产品。

第五步：生产平台把产品运输至客户现场，由现场工程师验收。

第六步：现场工程师负责安装调试。通常在安装调试过程中会发现各种问题，也可能根据客户需求在现场做进一步调整，那么现场工程师需要迅速把有关信息传递给柔性小组内部各成员，紧密协同，做出技术上的调整，直至现场调试通过，客户验收合格。

订单交付过程中，高频变化通常发生在客户接触点。客户接触点包括我方柔性经理（柔性小组负责人/项目经理）与对方项目负责人的接触，以及我方现场交付负责人与客户需求部门负责人的现场接触。只要客户产生了新的需求，柔性小组就需要以很快的速度响应，分析客户需求，把客户需求转化为技术语言，然后快速实现跨领域技术合作，并将需求信息转化为技术图纸、物料清单、指导说明书等，用标准化程序和标准语言体系向中台部门发出指令。中台部门根据清晰的指令为柔性小组提供支持。

中台部门不直接与客户接触，专注于服务柔性小组；同时这种服务并非简单的响应式服务，而是统筹式服务、预见性服务。由于中台部门同时面向多个柔性小组，面对更广泛的客户需求场景，并承担公司中长期发展的任务，可以将针对柔性小组的“一对一支持”变成“一对多支持”，可以将“即期服务”与“远期规划”结合起来。