中国能建基于“八力”模型 打造世界一流“四新”平台的创新与实践
中国能源建设集团有限公司（以下简称中国能建），是一家为中国乃至全球能源电力、基础设施等行业提供系统性、一体化、全周期、一揽子发展方案和服务的综合性特大型集团公司。2020年，面对企业在创新、盈利、管理、抗风险等方面能力不强以及关键资源紧张等发展瓶颈，中国能建新一届领导班子创新制定以“一个愿景”“四个前列”“六个一流”“六个重大突破”为核心的“1466”战略，锚定打造新能源、新基建、新产业、新材料“四新”能建平台，构建并运用“战略的牵引力、体制的活力、机制的动力、创新的驱动力、文化的合力、资本的放大力、数字的加速力、领导的推动力”“八力”模型，全面推动企业破局发展。
实践背景
1.主动适应世界之变。面对世界百年未有之大变局加速演进，以习近平同志为核心的党中央审时度势，作出能源安全战略、“双碳”战略、区域重大战略、区域协调发展战略以及加快建设世界一流企业等系列重大战略部署。中国能建紧跟中央部署，创新提出“1466”战略，引领构建“八力模型”，激发活力、释放动能，全面融入国家发展大局。
2.主动适应时代之变。当前，绿色低碳经济、数字智慧经济、共享融合经济“三大经济形态”成为时代鲜明特征，以新能源为主体的新型电力系统和新型能源体系建设加速推进。中国能建作为能源电力和基础设施建设领域的国家队、排头兵，从顶层设计着手，系统谋划建设“四新”能建平台。
3.主动适应布局之变。近年来，西方发达国家贸易保护主义加深，关键核心技术“卡脖子”问题加重，产业链循环畅通和科技自立自强愈益成为我国经济社会全面发展的重中之重。中国能建秉承“国家有需求、能建必先行”的理念，以构建“八力”模型为支撑，大力推进“四大转型”（创新、绿色、数智、融合），全力在“四新”能建的开放领域内提升新动能、构筑新优势、制胜新赛道。
4.主动适应市场之变。随着国内基建市场从增量市场向存量市场、减量市场、新质市场的转变，以及受制于“老企业、新集团”的历史包袱和传统火电市场加快萎缩等不利因素，部分所属企业的生存危机和发展压力日益加剧。对此，中国能建坚定面向市场求生存、面向竞争求发展、面向内生求动力，实践应用“八力”模型打造“四新”能建，全力探索具有中国特色、时代特点、企业特质的世界一流企业创建之路。
内涵与主要做法
中国能建以“四新”能建平台作为加快建设世界一流企业的战略支点，深入实践“八大力量”，奋力走出打造世界一流“四新”能建的“八大路径”。
（一）构建“战略的牵引力”，走“战略制胜”之路
1.大力推进战略布局。围绕全产业链系统布局，投资开发“风光氢储”一体化绿电、300兆瓦压缩空气储能、1000米以上高空风能发电等一批新能源和综合智慧能源项目，其中湖北应城300兆瓦级压气储能电站示范工程创造了单机功率、储能规模、转换效率3项世界纪录以及6个行业示范和数十项国际首创、全球首次突破；推动“四大融合”“七网”融合，率先攻坚交能融合，投资建设国内首个全路域交能融合示范项目——山东枣荷高速公路；布局风光新能源、储能、氢能、节能环保等战新产业，牵头组建“三新”、新型储能产业创新、国际新能源投资和供应链“四大”联盟。
2.大力推进“四大转型”。加快绿色低碳转型，发布中国能建“双碳”白皮书和行业内首部“双碳”系统解决方案，已向22个省、38个市（区）的60多个园区提供相关方案、产品与服务；加快数字智慧转型，打造延长石油富县电厂、博鳌乐城智能电网示范区、句容抽水蓄能电站等一批智慧工程和甘肃庆阳“东数西算”等数字化示范项目；加快共享融合转型，建设乌兰察布新一代电网友好绿色电站、枣荷高速公路等一批标志性融合示范项目。
3.大力推进全球化发展。加大海外绿氢、储能等新兴产业开发力度，进一步提升“一带一路”绿色能源综合服务商主力军地位；建立覆盖全球主要市场的国际经营网络，打造安哥拉凯凯水电站、阿联酋950MW光热光伏电厂、沙特阿尔舒巴赫光伏项目、乌兹别克斯坦1GW风电项目、菲律宾克拉克新城、马里巴马科第三大桥等一批享誉全球的中国坝、中国电、中国城、中国路、中国桥、中国厂。
（二）构建“体制的活力”，走“卓越治理”之路
1.持续完善中国特色现代企业制度。治理端强化党组织引领性、董事会高效性、经理层自主性“三性”建设，推动所属子企业落实党委前置程序，实现董事会应建尽建；制度端强化“四化”建设，构建以公司章程为基础，以30项职能模块、263项管理事项为核心，涵盖4类制度种类、6类制度文种、3个管理层级、3种运行状态的“4633”规章制度体系。
2.持续建设“自驱发光”适应性组织。建强“大脑”，将公司总部职能部门从15个精简到9个，组建6大事业部、6大国内区域总部，组织公司全员竞聘，人员盘活率达74%、更替率达28%；精干“躯体”，191家子企业遵循“大部制、小本部、模块化、数字化”原则，同步开展适应性组织建设，有效压缩管理链条。
3.持续优化“三大”布局。组建氢能、绿色建材、装配式建筑、数字科技等新产业平台，推动出清10家低端落后产能企业，提级管理16家子企业，分拆上市民爆板块，横向整合装备制造、金融、生态环保等板块；国内构建三位一体市场开发体系，2022年打造500亿以上核心市场5个、300亿以上重点市场5个、200亿以上骨干市场8个，国际构建“1＋2＋N＋X”国际业务管理体制，实现“一体”引领统筹、“两翼”协同推进、区域总部深耕发展、所属企业联动出海；换股吸并葛洲坝股票，实现A+H股上市，彻底解决公司内部资源分割、主业协同不深的问题。
（三）构建“机制的动力”，走“变革驱动”之路
1.大力健全市场化机制。深化经理层任期制和契约化管理，实现所属子企业、经理层成员、其他领导人员“两书”签订率“三个100%”，2022年刚性退出22家企业的38名领导班子成员；深化三项制度改革，对137家子企业实施中长期激励，穿透式开展88家企业年度三项制度改革评估，2022年12家企业负责人薪酬同步下调。
2.全面加强科学管理。深化对标管理提升行动，编制分类分项工作清单3750项，涵盖企业生产经营与运行管理，穿透至基层企业和一线项目部；建立业财一体化系统，搭建能建供应链一体化平台，编制发布供应链发展规划，发起成立中国建筑业供应链合作发展联盟，全力推动企业降本增效。
3.持续提升价值创造能力。开展对标世界一流企业价值创造行动，健全“企业、业务、职能”三维立体对标体系，培育一大批效益效率优、创新能力强、发展潜力足的优势骨干子企业；大力清除低价值、无价值、负价值企业，2020年以来累计“压减”企业156户，剥离非主业企业、非优势企业27户。
（四）构建“创新的驱动力”，走“创新领先”之路
1.全力打造“创新高地”。超前布局新型电力系统、新型储能、氢能和新一代光热等前沿技术，开展关键技术攻关10项、创建国家级研发平台19项；承担国家重大专项任务，打破有关领域国外垄断，在超临界二次再热发电、碳捕集封存利用、光热发电、大规模压缩空气储能等方面取得突破；高质高效建设国家重大工程，参与打造“东数西算”“华龙一号”、白鹤滩水电站、川藏铁路等“大国重器”，承建的乌东德水电站创造了8项“世界第一”和15项“全球首次”。
2.加快构筑“人才高地”。聚焦生产经营第一线、科技创新最前沿、重大项目主战场，集聚一批复合性强、专业化程度高的领军人才，尤其是以院士、大师为代表的顶尖科技领军人才；创新人才“选用育留”机制，培养汇聚了一大批能源电力规划、设计和建设的专业人才，其中，工程勘察设计大师7名、百千万人才工程专家5名、全国技术能手23名、享受国务院政府特殊津贴专家33名、其他各类科技研发人员23000多名。
（五）构建“文化的合力”，走“品牌卓著”之路
1.系统打造文化软实力。全面重塑文化体系，不断丰富打造与“四新”能建相匹配的核心层精神文化、中间层行为文化、表面层物质文化，加快集聚与“四新”能建相适应的文化新元素；全力推动文化赋能，自觉将仰韶彩陶、汉唐意象、徽派建筑、塞外关城等特色文化元素融入工程项目，使文化和美学成为能建产品及设计的价值创造点和业务竞争力；广泛传播“赋能美丽中国，共建美好世界”的理念，举办“文化赋能高质量发展”专题研讨会、新时代十年工程美学展览等专题活动。
2.鲜明塑造新能建品牌。科学构建以“中国能建”母品牌为主、核心子企业品牌和产品品牌共同组成的三级品牌架构，突出打造了“能建新能源”“能建新基建”“能建规划咨询”“能建民爆”等一批特色鲜明、行业影响力强的专业子品牌；常态化、系统化开展质量创优行动，建立更加完善的质量标准和控制体系，打响高品质的能建创造、能建建造、能建制造系列品牌；大力构建媒体融合、广泛互联的品牌传播体系，树起好形象、传递好声音、展示好品牌，确保中国能建新媒体在众多账号中始终位居第一方阵。
（六）构建“资本的放大力”，走“价值创造”之路
1.加快金融业务“三大变革”。以金融创新激发动力变革，紧密联动市场、投资、融资“金三角”，获国内外60余家金融机构授信1.4万亿元；以融促产激发效率变革，紧密贴合公司战略、发展需求，解决“四新”产业发展资金超432亿元，争取政策优惠67亿元，节省全周期融资成本75亿元；以防范风险激发质量变革，主动适应新金融的特征，统筹好杠杆与风险的关系，大力提升金融风险治理能力。
2.充分发挥资本杠杆功能。强化资本融资保增量，最大限度、最优成本引入社会资本，以“四新”能建优质项目支撑资本市场再融资；提高资本运作能力促增值，持续放大资本运作效应，分拆所属易普力公司并与湖南省国资委所属南岭民爆重组上市，打造中国民爆行业先进产能最大、产业链条最全、市场覆盖率最高的专业化上市公司。
（七）构建“数字的加速力”，走“数智升维”之路
1.夯实数字化基础。加速建设“一张网”，加快构建“一朵云”，建立网络信息安全风险预警机制，全面评估安全风险、及时整改漏洞；持续锻造数字化能力，统筹协调公司内部数字化能力企业资源，打造为企业数字化能力的“孵化器”，形成数字化产业发展的“生力军”。
2.推动“四化”跃升。深化管理数字化，大力建设业财一体化平台，项目管理一体化平台、供应链管理一体化平台和数据共享平台；推动产业数字化，持续丰富BIM技术应用与产品开发，全面推动全业务领域产信融合，不断创新典型应用案例和场景；加快数字产业化，打造并广泛推广应用集团级别的智慧电厂、智能电网、智慧工地等数字化产品，深化能源大数据研究开发；探索数据价值化，健全数据标准体系，挖掘全生命周期数据价值，全面提升数字化支撑企业管理和经营决策能力。
（八）构建“领导的推动力”，走“正向赋能”之路
1.系统构建“大党建、强党建”体系。从“点、线、面、体、质”五个维度搭建“大党建、强党建”工作体系，构建“集团党委、子企业党委、基层党支部”抓党建三级责任体系；系统抓好“四大特色党建”，构建项目党建“新体系”，塑造境外党建“新形象”，激发混企党建“新动力”，展现困难企业党建“新作为”；围绕执行力、合力、战斗力“三力”建设出台实施专门文件，培育政治过硬型、价值创造型、创新引领型、拼搏奉献型、务实担当型“五型”干部队伍。
2.加快培育“企业家、创新家”队伍。明确选拔条件、建立成长档案、组织人才轮训等，大力培育具有强烈爱国精神、全球战略眼光、市场开拓精神、创新能力和社会责任感的企业家团队；依托国家重大科研项目、关键工程建设、重大改革任务、重大专项工作，挖掘培养勤于思考钻研、善于创新创造、勇攀技术高峰、带头攻克难题的创新家队伍。
实施成效
中国能建基于“八力”模型打造以新能源、新基建、新产业、新材料为核心的世界一流“四新”能建平台，推动企业发生全方位、深层次、根本性变革。
一是强劲驱动顶层设计再造重塑。基于“八力”模型打造“四新”平台重塑了公司的战略体系、业务体系、组织体系、管理体系，既解决系统问题又解决管理问题，从顶层的思想认识和方向定位，贯穿中层的体系结构、底层的科学管理，实现公司战略战术的升级升维和落实落地。
二是强劲驱动经营质效持续提升。基于“八力”模型打造“四新”平台激发了发展动能，拉动公司核心经济指标持续跃升。2022年，公司实现新签合同额10499亿元、营业收入3692亿元、利润总额142亿元，分别比2020年增长81%、36%、16%；2022年劳动生产率、人均营收、人均利润分别达到46万元/人、316万元/人、12万元/人，分别比2020年增长17%、41.9%、16%。
三是强劲驱动“四新”业务快速发展。基于“八力”模型打造“四新”平台提升了新能源业务发展实力，“第一发展引擎、第一核心业务、第一利润大户”地位初步确立。2022年，新能源实现新签合同额3583亿元、营业收入889亿元、利润总额27亿元，分别比2020年增长177%、77%、114%。
四是强劲驱动品牌影响力不断攀升。基于“八力”模型打造“四新”平台加快了迈向世界一流企业的步伐，“绿色低碳、数字智慧、能源融合发展”等优势特色业务在我国乃至世界范围内开始领跑。2023，中国能建《财富》世界500强排名提升至第256位，较2020年排名跃升97位；名列全球工程设计企业第2位、全球工程承包商第10位，均创造历史最好成绩；名列世界品牌500强第224位，被外媒誉为“中国最有思想的企业之一”。
启示与展望
一个企业、一个组织，能够始终具有前瞻性与长远性，始终走在时代前列实现高质量发展，最重要的有三条：一是要有强烈的情怀、远大的志向、高目标追求和战略牵引，重点是保持强大的自驱力与合力；二是要有强烈的危机意识、反思意识与逆向思维，重点是保持持续不断的创新动力；三是要坚持开放、包容、合作，重点是用好与借好外力。
下一步，中国能建将坚持新理念先行、新思想引领、新战略制胜，持续解放思想、解放人、解放生产力，定好位、谋好局、布好道、用好术，全力推进实施“1466”战略，迭代升级“八力”模型，将打造世界一流“四新”能建的路线图、时间表变为美好的实景图、实效表。
（文章来源：中国能源建设集团有限公司）