完善治理机制 打造治理品牌 为建设世界一流企业聚力赋能

广东省广新控股集团有限公司（以下简称“广新集团”或“集团”）是广东省政府全资企业。2012年被选为首批规范董事会建设试点企业。2019年广东省政府批复同意集团实施国有资本投资公司改革试点。2020年，广新集团与省丝绸纺织集团重组，广新集团成为合并后的新主体。

经过多年的发展，广新集团凝练出制造业立企、混合所有制改革、科技创新、资本运营“四条经验”，现已打造成为以制造业为主体、以市场化为导向、以混合所有制为特色、以资本运营为优势、主业特色鲜明、市场竞争力较强的国有资本投资公司。

广新特色治理品牌体系

广新集团紧扣新时代国资国企公司治理建设要求和特点，系统梳理总结企业改革发展经验，凝练形成广新特色的“1241”治理品牌体系，即以建立一流国有资本投资公司治理体系为“1”大目标；围绕中国特色现代国有企业制度和以管资本为主的管控机制“2”条主线；聚焦党的领导、治理机制、董事会建设、组织管控“4”个重点；以“1”个综合监督管理体系为保障，扎实推进集团治理体系建设。

完善治理机制、打造治理品牌的主要做法和成效

经过多年的探索实践，广新集团摸索出“以资本为纽带，以股权为基础，以派出股权代表、董事为依托”的治理型管控模式，制定以公司章程为基础的治理制度体系，打造了独具广新特色的治理品牌。

（一）加强党的领导，实现制度、程序、人事“三融合”

坚持党的领导是国有企业公司治理的独特优势，集团在加强党组织建设基础上，重点把握好“制度融合、程序融合、人事融合”三道关口，切实把党组织内嵌到公司治理结构中，将党的领导制度优势转化为治理效能。

1.坚持党的全面领导，加强党的组织建设。集团切实把党的组织优势转化为制胜优势、发展优势，创建“双链驱动”党建品牌，培育一批“五强五化”示范党组织、劳模和工匠人才创新工作室等载体抓手，有效发挥党员在生产经营、科技创新等工作中的先锋模范作用。2022年，集团16家劳模和工匠人才创新工作室积极推动新技术新产品成果转化，新增营收3亿元。

2.促进“制度融合”，落实党建入章程。集团始终坚持国有资本发展到哪里，党的建设就跟进到哪里，自上而下落实“党建进章程”。截至2022年底，集团各出资企业章程中明确以“公司党组织”专章的形式，载明党组织的职责权限、机构设置、运行机制、基础保障等重要事项，全面实现100%“党建入章程”。

3.促进“程序融合”，落实党委前置研究。集团积极推动党建工作深度融入企业经营管理全方位、改革发展全过程，合理确定“三重一大”决策事项划分的标准，明确10项集团党委会决策范围和63项集团党委前置把关事项清单，并建立动态调整机制。

4.促进“人事融合”，落实“双向进入、交叉任职”领导体制。集团把党管干部、组织选人与市场化选人用人机制结合起来，出台实施“广新人才强企十五条”，构建集团中层干部领导力“新九条T3模型”，选优配强企业领导班子。目前，集团及子企业党组织与经理层成员“双向进入、交叉任职”实现100%全覆盖。

（二）建立健全权责法定、权责透明、协调运作、有效制衡的治理机制

健全完善现代公司治理机制是夯实公司治理的基础保障。集团根据中国现代企业治理基本要求，以功能定位为“本”，进一步处理好各治理主体的关系；以制度设计为“先”、权责清单为“基”，科学、规范开展企业内部“立法”工作，让各治理主体“各就各位”。

1.强化治理主体建设，健全“三会一层”公司治理结构。集团立足找准治理定位，科学构建治理结构，积极推动出资企业构建“三会一层”基本架构，理顺股东会、党委会、董事会、经理层关系，制定各治理主体议事清单，进一步规范和界定各治理主体的权责。

2.强化制度体系建设，建立以公司章程为基础的“1+4+N”制度体系。集团以章程为“纲”夯实治理基础，建立完善“1+4+N”制度体系。自2020年起，集团两次修订公司章程，五次制度汇编，建立起涵盖11类领域140项制度体系，提升了内部制度的针对性和有效性。

3.强化权责清单建设，厘清法人治理主体权责边界。集团按照一个体系建设的思路，围绕党委、董事会、经理层的职责定位，分别制定各治理主体的权责清单，清晰界定各治理主体的权责边界和主要工作内容，且定期进行动态调整，形成与公司治理高度契合的现代企业权责清单体系。

（三）配齐建强董事会，找准公司治理的核心、突破口

集团围绕六个方面着力推进“规范董事会”建设，以提升治理能力为根本，扎实推进董事会应建尽建、规范运作、加强董事队伍建设；以提升决策效率为目标，分批有序落实董事会职权、规范董事会授权管理、保障经理层自主经营权。

1.推进董事会应建尽建。集团建立健全董事会应建尽建范围动态调整机制，明确出资企业按照《公司法》有关规定设立董事会，规模较小或股东人数较少的有限责任公司，若存在业务类型单一、无实际经营活动等情形，不纳入董事会应建尽建范围，设执行董事一人。集团定期对出资企业进行全面梳理，积极推进子企业董事会应建尽建。2021年，纳入应建范围的36户子企业已全部建立董事会。

2.规范董事会建设。作为省国资委首批规范董事会建设试点企业，集团始终坚持规模适宜、多元制衡、专业互补的原则合理配置董事会规模，有效发挥决策支持和治理制衡作用。截至2022年底，集团36户应建董事会企业100%完成外部董事占多数配置任务，且由集团中层管理人员兼任的外部董事不超过兼职外部董事总数的50%。集团在省国资委的董事会考评中，连续两年获“优秀”等级，位居省属企业前列。

3.依法落实董事会职权。在董事会规范运作的基础上，集团分批分类有序推进出资企业落实《公司法》和公司章程载明的董事会各项职权。通过开展“公司治理示范企业”创建活动，出台《国有企业公司治理示范企业创建活动工作方案（2022-2023）》《集团规范所属企业董事会建设工作指引》，为所属企业董事会规范性建设提供清晰指南和创建节点。

4.加强董事队伍建设。集团依托出资企业治理结构履行出资人职责，打造专业化外派企业董事队伍。推动派出董事专职化，集团应建尽建36户子企业共有董事198名，其中外部董事140名，占比70.7%，国有独资子企业至少配备了1名专职外部董事，企业董事会决策能力得到有效提升。健全派出董事制度，制订《集团外派企业董事选聘和管理办法》《集团外派企业外部董事履职细则（试行）》等，强化外部董事工作联系、交流培训、咨询服务、支持保障、履职评价、责任追究“六位一体”履职管理体系。拓宽外部董事来源渠道，将110名熟悉产业经济、投资管理、风险管控等专业的国内知名企业高管、中介机构合伙人、行业专家和名校教授等纳入广新集团外部董事人才库，形成一支素质优良、数量充足、结构合理的外部董事后备人才队伍。

5.规范董事会授权管理。集团积极采用“管理制度+授权清单”的灵活模式，制订《集团董事会授权管理办法》《集团董事会决策清单及授权清单》，明确董事会对经理层的授权原则、管理机制、事项范围、权限条件，将集团总部投资、资产处置、融资担保、对外捐赠等方面的6类31项经营管理事项决策权授予经理层。

6.保障经理层自主经营权。集团及出资企业进一步健全对经理层的授权制度，分别制定经理层议事规则和议事清单，保障总经理的各项职权落实到位。同时，集团把三项制度改革作为重要改革环节，大力推进任期制和契约化管理规范化全覆盖。截至2022年底，175户各级子企业经理层已100%实施任期制和契约化管理。

（四）优化组织管控，实现依法管控与激发活力相统一

广新集团以“放管结合”为导向，总部实行以管资本为主，对出资企业实行“放权+兜底”总体管控思路，在法人层级间建立集权有道、分权有序、授权有度、用权有界的管控体系，实现依法管控与激发活力相统一。

1.搭建以“管资本”为主的三级管控模式。集团打造“集团总部-板主企业-链主企业”组织体系，强化“资本层-资产层-运营层”三级管理模式。集团总部聚焦战略管理、资源配置、资本运营、党的建设、公司治理、风险防控的资本层；板主企业聚焦在产业发展、投资管理、资产运营的资产层；链主企业聚焦在生产经营、项目管理、市场销售的运营层，通过对板主企业做强做大，链主企业做优做精，实现上述管理架构的有效运作。

2.对出资企业实施差异化管控。在管控方式上，集团对所出资企业依据出资比例着力实施灵活高效管理，对相对控股企业、参股企业实施有别于国有全资、绝对控股企业的差异化管控模式；在管控重点上，根据管控事项的特征，对集团所出资企业不同领域事项实行差异化的管控策略。

3.依据分类实施差异化授放权。集团根据出资企业股权构成情况，出台《集团对所属企业“一企一策”开展差异化授放权的方案》，使所有权、经营权各归其位，有效激发企业经营发展活力。

科学分类出资企业。明确将集团具有管理关系的13家二级企业分为A类（相对控股企业，但存在积极外部股东，股权制衡比较充分）、B类（相对控股且不存在积极外部股东、股权制衡不充分的企业）和C类（全资及绝对控股企业）三类治理层级，实施差异化授放权。

设置治理评估模型。集团重点围绕治理主体、制度建设、治理等领域设置评价指标，定期对出资企业进行治理水平进行诊断。根据诊断结果，分类分阶段推行差异化管控。

“一企一策”差异化授放权。集团在推行差异化管控过程中，依据企业行业地位及治理水平诊断结果，对A、B、C类治理层级企业分别采取充分授权、适度授权、一般授权的方式，围绕投资、融资担保、资产处置8大重点领域，将部分权利授权企业董事会或集团外派董事行使。

建立动态调整机制。集团加强对授放权事项的事中事后监管，建立授权事项动态调整工作机制，综合考虑授放权效果、风险控制、管控执行等方面情况，定期评估企业授权事项的执行情况和实施效果，有针对性地对授放权事项进行动态调整。

指导制定权责清单。集团从实际出发，设计出具有自身特色的《公司各治理主体权责清单》，将出资企业经营中涉及的事项细分为党建、治理、战略、投资等多个方面，建立集团对出资企业授放权原则的标准，并指导各企业按照公司章程及企业具体制度规定，将经营管理权、审核审批权两类可授放权权利填写进入清单，梳理清楚企业各治理主体的权责边界。

（五）构建强监督、防风险、促合规的综合监督管理体系

集团积极探索整合监督力量、共享监督成果的实现形式和有效路径，发挥风险防控的“兜底”作用，拧紧廉洁风险防范的链条。

1.加强监督检查。集团突出监督体系建设“服务利润”理念，制定《综合监督体系建设实施方案》，创新实践具有广新特色的“456”综合监督体系，提出了“四项原则”“五位一体”“六个统筹”的协同监督机制，并出台相关配套制度，保障协同监督的有效落实。

2.加强专项审计。集团不断深化审计监督内容，出台内部审计工作“五年轮审规划”，陆续开展经济责任审计、投资项目后评价、物业经营管理、全面风险管理评价等专项审计，多维度加强审计监督。2020年以来，集团召开多次综合监督专题会议，会商研判了36个议题，提出110多条意见建议，落实审计问题整改措施64条，促进综合监督成果效益最大化。

3.加强风险管控。集团围绕权力集中、资金密集、资源富集、资产聚集等重点领域与关键环节，梳理出各出资企业核心风险，出台经营风险兜底清单，有针对性划出企业合规风控的红线底线清单以及管控要求清单，促使企业所有的经营和管理活动在红线底线之上运行。

4.加强合规管理。作为广东省国资委确定的首批5家合规管理典型示范企业之一，集团主动对标国际、国家标准，修订出台《合规指南》《合规管理办法》，优化合规管理组织体系、健全合规管理制度体系、重点抓好重大事项合规审查，重大事项合规审查率达100%。2022年集团获中国质量认证中心（CQC）颁发的ISO37301:2021和GB/T35770-2022合规管理体系双标准认证证书，成为首家在股权投资、管理领域成功通过国际、国家双标评审的国有资本投资公司。

站在世界500强的新起点上，广新集团将继续坚持以治理体系和治理能力现代化建设为抓手，完善中国特色现代企业制度，打造广新特色治理品牌样板，加快建设成为有价值、负责任、受尊重的一流国有资本投资公司和省属企业先进制造业龙头企业，积极参与粤港澳大湾区建设，为广东省打造新发展格局战略支点的大局贡献广新力量。

（文章来源：广东省广新控股集团

有限公司）