服务国家重大工程的航天企业“三链五要素” 协同推进实践

北京控制与电子技术研究所（以下简称北控所）是中国航天科工集团内唯一一家控制系统总体所，也是国内唯一一家集精确制导控制、指挥控制于一体的专业研究所。经过55年的发展，北控所已具有较强的系统及产品设计、试验、批生产和质量保证能力，成为我国航天防务装备控制领域的领军单位和国防科技工业建设的中坚力量。北控所全面推进管理改革与模式调整，截至2022年12月，北控所共有从业人员1131人，营业收入突破60亿元大关，实现净利润4.5亿元，年末资产总额达165.65亿元，全员劳动生产率为104万元/人·年，处于行业领先、国有企业优秀水平。

北控管理改革与模式调整，一是加快国防现代化建设的必然要求。武器装备建设是一个科技高度密集、资源高度密集、人才高度密集的复杂巨系统，迫切需要更加高效地配置各类资源，强化跨领域、跨单位、跨地域的协同攻关。二是推动单位高质量发展的必然要求。北控所需要以重大工程项目为抓手，把全链路薄弱短板补齐，攻克一批“卡脖子”难题，培养一批高水平科技创新人才、团队，切实让控制系统链上项目“动起来”、链上企业“强起来”、链条产业“活起来”。三是打造一体化战略能力的必然要求。随着装备任务的“放量式”增长，北控所重大工程项目管理模式与国家任务、单位发展需求相比存在较大差距，在重大工程项目实施过程中，出现了一定程度的问题。

因此，在改革的过程中，围绕重大工程项目实施，切实发挥原创技术策源地和现代产业链链长引领带动作用，以创新链、产业链、人才链“三链”协同推进为核心，以党建、组织、能力、资源、平台“五要素”深度融合为基础，着力打造服务国家重大工程的控制系统一体化战略体系和能力，推动重大工程项目顺利实施并取得显著成效。“三链五要素”协同推进过程中，创新链为产业链提供动力，产业链为创新链提供载体，人才链是决定创新链和产业链成败的关键，“五要素”为创新链、产业链、人才链协同推进提供纽带，形成“一动力、一载体、一关键、一纽带”的组织架构。

融合式配套机制建设

首先是贯彻系统工程理念，优化组织运行架构。

一是建立三级责任人体系。重大工程项目明确之后，北控所即组织建立覆盖系统、单机和核心关键器件单位的责任人体系，责任人体系由管理责任人体系和技术责任人体系组成，每年年初北控所与具体负责人签订重大工程项目责任令，确保责任得到层层落实分解。二是建立全要素组织机构。采取跨部门、跨单位联合编组的方式组建全要素工程管理办公室，负责工程计划管理与考核、质量管理与监督等相关职能管理，办公形式采用“远程协同与集中办公相结合”的模式开展相关工作，在每季度初或关键节点、重点工作密集时，采取集中办公形式，更好地兼顾人员使用效率与成本。三是建立全维度制度体系。由管理办公室制定专项制度并严格执行。产业链相关单位及部门、中心基于上述制度，进一步细化分解为业务操作手册、违规计分规则、考试题库，重大工程项目全体人员实行“考试上岗—积分清零下岗—再教育上岗”的管理模式。四是建立工程质量责任制。推进实施控制系统质量管理责任清单，围绕工程项目质量管理重点，实行质量网格化管理，建立工程质量管理、可靠性、软件、工艺等工作组，通过质量管理数据化对每个质量工作组来进行排名并公示。五是建立党建链上新模式。将党建工作与工程项目工作深度融合，联合产业链、创新链、人才链单位开展党建共建活动，积极推进“党建引领、链上共建、优势互补、互促共进”的党建模式，凝聚链上企业发展合力，以“链”上党建为单位高质量发展蓄势赋能。

其次，完善项目过程管控，强化全程引领带动。

一是建立一体化计划调度机制。在运行机制上，工程项目团队实行“日报制、周例会、月计划、季考核”计划调度模式，由管理办公室调度按月梳理下发当月计划，对于影响较大的重大问题、短线瓶颈问题，召开专题协调会，实行日计划、日调度，采取“三班倒”“产品24小时不落地”等措施，提高管控力度。二是建立伴随式技术交流机制。聘请内外部专家，成立伴随专家指导组，全程伴随指导、协助解决工程建设难点问题。按季度召开工程项目技术交流会，人员范围覆盖系统、单机和器件专家，选取工程项目推进实施的技术难点开展交流。三是建立一站式资源配置机制。在重大工程项目论证之初，依托论证队伍同步开展能力建设条件论证，在资金结算上，以高质量、低成本推进工程项目实施为重点，重新梳理收付款流程，集中收集配套单位诉求，对付款期限、方式、周期等要素进行统筹规划。

开放式创新平台建设

第一，打造创新联动体系，持续深化集智攻关。

一是构建科技情报战略研究机制。北控所联合外部咨询机构、高校院所、专业情报机构等，建立情报资料库，围绕重大工程项目需求，每月发送相关情报资料信息供项目人员参阅。二是构建关键技术协同攻关机制。邀请所内外专家以及控制系统配套单位专家联合成立重大工程项目技术状态委员会，全面梳理重大工程项目关键技术体系。围绕每项关键技术突破目标，形成技术攻关清单，按照“一清单、一团队”模式组建跨单位、跨项目、跨业务、跨中心的专项攻关团队。三是构建基础研究悬榜选将机制。总结凝练出“科学问题”，对内依托所长基金、对外依托开放基金，重点面向控制系统全级次单位、知名院校开展“悬榜选将”行动，具体突破“卡脖子”或关键技术的应用基础理论和技术原理。四是构建专项问题竞合融优机制。采取“竞合融优”模式，按照“一本要求、多家竞争、择优合一”的原则开展专项问题攻关或核心产品研制，由多家单位按照统一的技术要求开展竞争研制，综合比优后，由胜出单位牵头、各家参与，充分吸收各家技术方案特点，进行优势融合，形成最优总体方案。

第二，坚持开放办所理念，持续打造创新生态。

一是开展创新平台分类建设。重点开展创新平台分类建设，参照技术成熟度模型，将创新平台分类为前沿探索平台、研发创新平台、成果转化平台、产业孵化平台。二是构建创新平台运行机制。全面梳理每个技术方向国内排名前十的院所、高校或团队，作为储备合作对象。结合重大工程项目技术攻关的演进阶段，梳理不同类型的创新平台建设需求、目标、运行模式等，符合重大工程项目建设需求的予以立项，并作为年度目标下发相关责任中心、团队予以实施。

穿透式产业链路建设

首先，强化总体一体设计，推动系统链式研发。

一是组建平台化产品研发队伍。设置总工程师，负责牵引控制系统全级次单位开展平台化产品研发，在核心配套单位、关键器件单位设置副总工程师，并聘任相应人员组建平台化产品研发队伍。二是构建平台化产品开发体系。以核心技术为基础形成产品平台，在平台基础上支持多项目群解决方案，形成核心技术支持核心产品，实现重大工程项目研发模式由“一个项目、一支队伍、一套流程、一批产品”的传统模式，转变为基于控制系统平台化的敏捷开发模式。三是强化平台化产品强制应用。提出“平台化队伍主建、工程项目队伍主用”的管理模式，并配套建立平台化产品应用管理制度，累计制订北控所企业标准规范131项、全级次企业标准规范200余项。在考核与绩效体系中，对使用平台化产品的重大工程项目队伍进行额外奖励。

其次，强化总体穿透管理，提升系统核心能力。

一是加强全级次计划统筹管理。积极开展全级次一本计划管理，年初向相关配套单位下发项目年度计划，每月度进一步细化分解全级次年度计划，形成全级次月度计划，作为月度点评、考核依据。进一步规定了“下游核心计划调整，由上游单位主管领导审批”的调整原则，建立所领导区域分工督产工作机制，强化产业链整体统筹把控能力。二是加强全系统质量综合管控。建立控制系统一体化质量监督体系，建立质量监督队伍，在核心单机单位设置质量监督代表，开展供方质量管理体系延伸“贯标”。建立供方专项质量审核启动机制，针对质量问题同比增加、发生重大质量问题、质量监督代表发起等情况，一个月内启动对供方单位的质量专项监督检查。三是构建一体化价格管理机制。构建目标成本约束下的产品设计机制，建立兼职成本经济师队伍，负责组织开展成本压降与统计分析工作。项目立项之初，按产品层级设置目标成本，全面开展限价设计；在项目转阶段时，开展经济性分析审查，按照“全部项目100%开展全周期经费策划、型号转段100%开展成本费用归集、结题型号100%开展内部审计”推进成本过程管理。

聚合式人才体系建设

第一，聚焦精准引才机制，不断打造人才高地。

一是突出高端引才。围绕重大工程项目需求，以双一流、专业排名、大赛排名为基础，建立知名院校、团队择优库；以全球、全国相关领域“高被引专家”“获奖专家”“关键领域专利发明者”等名单为基础，建立高精尖人才联系库；设置“伯乐奖”，创新“柔性引才”“带土移植”等方式，采取项目合作、企业合作等灵活方式引智用才。二是突出合作招才。注重打好“产学研合作牌”，加强与高校合作，实行校企“双导师制”，采取定向委托培养、开设“订单式”特色班、共建联合培养平台、人才培养基地等方式，与高校联合培养人才，实现产学研深度融合。建立“项目优先实习”制度，吸引高校的高层次人才参与项目研发，促进人才的加速聚集。

第二，聚焦精心育才体系，不断打造雁阵格局。

一是以头雁领航为制高点。坚持“主要领导亲自协调、全体领导劲锐出击、高端朋友圈鼎力协同”的模式，与知名高校合作开展航天学历提升专班，推动高端人才队伍学历不断提升。二是以鸿雁奋飞为关键点。全面梳理主任设计师的岗位画像，针对每个人的短板不足，分级分类系统实施精准培训，坚持训用结合，有计划地开展干部点名调训和专业选训。三是以成雁展翅为增长点。按照“以实战状态接班”标准，实施重大工程项目菁英人才培养计划，搭建青年助理平台，重点加强对35岁以下技术干部的培养。四是以雏雁丰羽为落脚点。建立“技术+管理”双导师模式，所级按照“一专一策”、部门层面按照“一人一策”、班组层面按照“一岗一册”设计培训教材，构建三级培训体系，助力新员工完成从“进门”到“上马”的快速转变。

第三，聚焦精准激励导向，不断激发干事活力。

推行人才积分制，搭建“5+X”多维评价体系，其中“5”指五大积分板块，包括人才的基本信息、项目业绩、成果产出、工作经历和人才培养五大方面，“X”重点围绕重大工程项目的重难点任务，每年选定不同的评价主题开展定量评价，实现对积分制管理的创新应用。

效果：实现技术、产业与效益三提升

首先是实现技术跨越式提升。通过本项目实施，北控所创新组建了“1个远景实验室前沿探索+2个总体创新中心双体驱动+10个研发中心高效协同”的组织架构，打造了敏捷高效的论证与技术攻关团队；同时形成了“各类基金主抓前沿技术探索+技术专项负责共用技术研究+揭榜挂帅激励专项问题攻关”的全方位、多层次、宽领域重大工程项目攻关机制。

建立了“2个国家级实验室+M个创新中心+N个联合实验室”的开放平台，新增获批了航天智能控制技术国防科技工业创新中心、集团智能协同创新中心，发起成立了思源人工智能科学与技术协同创新联盟，高标准承办了火箭军“智箭·火眼”人工智能挑战赛，联合众多知名院校组建联合创新实验室、创新团队16个，设立“开放基金”项目，吸引全国19家科研院所、36个团队积极申报。

新增了科技部专家1人、军科委专家3人、军科委国防科技卓越青年基金项目支持2人、其他各领域专家30余人，先后获得国防科学技术进步特等奖1项、军队科学技术进步奖一等奖等奖项20余项，高质量发展的技术基础更加坚实。

其次，实现产业跨越式发展。通过本项目实施，北控所聚焦主责主业，先后承担43项国家级重大项目攻关任务，控制系统综合产能提升5倍以上，按时齐套率从75%提升至90%以上，核心单机平均齐套周期压缩30%，控制系统典型产品质量问题分别同比下降52%，典型配套单位质量问题同比下降43.4%，总装厂质量问题同比下降53.7%，全产业链整体履约能力显著提升，“控制对象多样化、海陆空天全覆盖”的发展格局逐步形成。

第三，实现效益跨越式增进。通过本项目实施，北控所净利润从2018年2.28亿元增长至2022年的4.35亿元，营业收入从27.4亿元增长至63.55亿元，年平均增长率20%以上，全员劳动生产率由2018年69.31万元/人·年提升至2022年104.19万元/人·年，年末净资产收益率、国有资本保值增值率分别为16.94%、123.18%，研发经费投入强度连续五年高位保持30%左右，人均营业收入612.26万元、人均利润43.35万元，处于国有企业优秀水平。

在上级单位经营业绩考核中连续5年获得“优秀”，高质量发展的经济基础更加稳固。

（文章来源：北京控制与电子技术研究所）