境外机构经营风险分析和应对策略

在全球轨道交通装备产业发展浪潮和我国“一带一路”倡议推动下，公司海外业务领域不断拓展，从单一“产品”模式向“产品+”“系统+”模式转变，并以布局境外机构为前哨站来开发市场和维护客户关系。随着合资公司、分公司、代表处等境外机构的设立，公司管理策略逐渐多元、管理链条不断延长，境内管理主体对境外机构的管控也面临力不从心、管理职能逐渐弱化的困境。积极应对境外机构的管理痛点，防范境外机构经营风险，既是做强做优国有企业的主线目标，也是维护公司海外业务健康发展、建设一流财务管理体系的重要课题。本文根据上级单位管理要求，结合公司实际业务类型，对境外机构的财务风险和管控策略进行了探讨。

境外机构经营风险分析

资金风险。财务管理是企业经营管理的中心环节，而资金管理又是财务管理的核心环节。境外机构的资金风险主要体现在流动性、安全性等方面。流动性风险指资金供给无法满足资金需求而导致资金流动困境的风险。安全性风险是指缺乏有效监管出现资金不合规流出或舞弊情形导致资金损失的风险。境内公司为了保障资金安全和资金效率最大化，通过建立资金集中管理平台，制定完备严格的内控制度和审核流程来实现资金安全高效流动。然而，境外机构所在国金融环境各异，总公司和境外政策监管体制、经营环境、业务类型差异较大，加之境外机构人员配置不完备等多种原因，使得资金监管面临较大挑战。如何建立适应不同政策监管体系的境外机构资金内控体系，在保证资金安全的同时又能支撑机构的高效运营，成为资金管理中需要重点解决的问题。

账务处理风险。境外机构和总公司分处不同国家，会计制度和法律法规存在差异，境外机构需要遵循所在国相关政策进行会计核算和编制报表，同时还需提供符合总公司所在国监管要求的会计资料，这两套会计资料虽然经济业务实质相同，但是入账形式、入账时间、列报科目、纳税基础等方面存在差异，二者之间如何结合、如何区分、如何进行信息转换、如何满足内部合规和外部监管等都需要仔细分析应对。

制度流程风险。境外机构的规模不大，机构设置简单、业务周期性强，与总公司相比，机构设置、业务类型以及所处环境差异较大，沿用总公司的制度流程，将使境外机构有限的人力资源大量花费在处理内部流程上，管理效率下降，不利于境外机构拓展业务。因此境外机构需要建立符合自身运营的制度和流程，降低管理成本。评估境外机构的制度流程对其业务拓展的支持程度并合理控制经营管理风险，是境外机构管理所面临的管控难点。

团队风险。境外机构本身的业务特点，以及所处的客观复杂环境，决定了境外团队面临比国内业务更高的挑战。由于资源有限，境外机构团队人数通常不会太多，需要负责从项目信息获取到客户接洽、价格谈判、合同签订、项目执行等各个环节，可以说是集商务、技术、管理于一体的综合性工作。时常发生境外业务因为工作人员未能准确识别潜在风险，给项目执行带来损失的案例。执行境外任务的人员，除了语言，还需要熟练掌握产品知识、国内外政策差异、项目风控环节等。同时因为境外机构人员有限，难以形成完全符合内部控制要求的监管机制，公司基础检查和内控审计深度也难以触及，舞弊现象一旦发生则难以被审查发现，因此还需要境外团队具备较高的政治觉悟和自我约束能力。这种高素质复合型人才难以培养也易流失，配置、培训符合要求的稳定的高素质境外机构管理团队是风险控制的关键因素。

信息不对称风险。由于境外机构的地域特性，与总公司之间沟通衔接受时间差异和信息传输限制等影响，双方信息交换和管理要求的传达均存在一定程度的滞后，总公司大多通过下发年度经营指标和定期财务报表的形式实施监管。而财务报表数据反映的是已经发生的经济业务，总公司对表外事项无法全面掌握，在风险预警以及决策导向方面存在一定的局限性。

境外机构风险应对策略

（一）资金风险应对策略。资金管理是财务管理的核心环节，面对境外环境的不确定性和复杂性，一是利用集团公司规模优势，加强与金融机构联合，构建管控有力的跨境资金管理体系，可极大地提高资金管理效率。二是提高境外资金动态监管能力。近年，集团公司逐步健全司库境外资金监管机制，从推进境外账户可视化工作着手，通过结算前端供应链和支付环节的联通、结算支付环节设置底线拦截功能和关键预警字段，分步实现境外资金账户和资金动态监管目标。有条件的境外机构还可以将账户逐步转变到总公司主要合作银行体系，以提高对境外资金的运营效率、调控能力以及风险应对能力。三是加强对资金使用过程的监管，合理利用闲置资金。对资金的使用监管，应重点深化资金链全过程管理，强化资金的精准配置，在具体项目合同签订后，及时进行效益分析、测算项目现金流量，以此作为项目执行控制的依据，做到资金链前端有目标、资金链中端有控制、资金链末端有分析，确保整个资金链可控、在控，合理利用资金链条各个环节的沉淀资金。在境外资金集中管理实现以前，在保证项目实施所需资金的前提下，可以将闲置资金变为协定存款、通知存款等无风险的传统短期银行产品，增加闲置资金的收益。或者在满足政策监管的前提下将长期闲置资金转入总公司，增加资金使用效益，减少资金的安全性风险。四是完善资金管理制度，严格授权批准手续。完善的制度可以建立良好的风险管控环境，使境外机构的资金管理有章可循、有法可依，但同时也应切实考虑境外机构业务运作的特殊性，不能照搬国内总公司的制度管理条例，使得制度流于形式，甚至为了满足制度条例而偏离业务实质。

（二）账务处理风险应对策略。一是统一财务核算软件。针对境外机构报表转换的特殊性，有条件的境外机构在核算、编制符合国内政策的会计信息时，统一使用与总公司相同的财务管理软件和会计政策，该软件由总公司信息部门统一维护，境外机构只是使用客户端进行财务操作。这样，一方面规范了总公司并表范围会计信息的质量，保证总公司报表口径统一，数据可比；另一方面也有利于总公司实时对境外机构的财务情况进行掌握，财务信息相对安全。二是审慎选择专业机构。结合集团公司对第三方专业机构的选聘要求，选择符合条件的会计师事务所，按照所在国的会计政策和相关法规进行财务处理和税务申报，在境外取得的各类原始凭证、完税凭证及审计报告由境外机构妥善保管，定期移交存档。这样一方面规避了因政策不熟而违反当地会计政策和税务政策的风险；另一方面，可以发挥外聘事务所的专业性，帮助境外机构对当地财会制度和税收政策进行深入透彻的研究。三是建立境外机构核算口径索引。境外机构应加大对所在国的政策研究力度，借助当地外聘专业机构的资源，对所在国的法律法规和会计政策与国内的差异进行整理归纳，后续业务处理可以参考借鉴，提前谋划规避风险，即使发生外派人员轮换，也不至于有工作脱节的风险，降低了对特定员工的依赖性。

（三）制度流程风险应对策略。一是明确境外机构财务管理方式和内部风险控制策略。境外机构与总公司规模、机构设置、业务类型的差异，使得总公司的财务管理方式和严格的内控制度在境外机构难以有效实施，也影响了境外机构的积极性和灵活性，不能及时响应市场变化和客户需求。总公司可根据境外机构的人员设置以及其所处的发展阶段，按等级从战略层面给予境外机构适度自主权和有利于业务开展的风险控制策略，以调动其拓展业务的积极性，并且能够减轻总公司的决策压力和直接干预的负面效应。二是根据境外机构的业务特性，定制合同格式文本。一个境外机构负责的区域和客户群体相对固定，比如有些境外机构，最初是为了履行总公司与特定客户的具体项目合同而在当地设立的，成立初期主要是维护客户关系，为总公司的特定项目催收货款和提供售后支持，后期应客户需求逐步为其提供与主产品相关的配套零部件和服务。客户通常根据实际需求分批次零散下发订单，按照总公司的管理制度，达到管理制度规定的金额就必须签订合同，履行内部合同审批流程。此类业务，如果能制定格式文本，将当地政策和国内监管需求相结合，在征得客户认可后，就可作为双方合作期内的框架合同。在此框架合同内，境外机构取得的客户订单，在不突破框架合同条款、保持合理利润的情况下，不再对每批次订单单独签订合同、发起内部评审流程，这样，有限的人力资源将更多地用在跟踪市场信息，拓展业务上。三是建立境外机构制度流程，明确岗位职责。制定并实施各项管理制度是保证境外机构规范运作的重要管理工具，境外机构在总公司的授权范围和风控等级内，需要结合自身具体情况制定详细、可操作性强的制度和流程，保证其业务活动运行平稳、高效、风险可控。境外机构应该制定最基本的规章制度，包括《财务管理制度》和《业务管理制度》，制度的制定在控制风险的同时，还应该把握一个“度”，太烦琐就会流于形式，难以有效执行。比如有的境外机构就两三个工作人员，是否需要同时配置有从业资格的专职会计人员和出纳？实行业务经办与财务核算分开、资金支付与资金审批分开、实物保管与账目核算分开的内部牵制制度，或者探索与总公司的财务共享模式是不是也能达到管理目的？这个管理的“度”和资源的“共享”，还需要根据总公司的授权、资源分配以及风控等级来具体把握。

（四）团队风险应对策略。一是内部培育与外部引进相结合。建立符合公司国际化发展目标的人才培养体系，实行分阶段、分目标的培养方式。内部培育以需求为第一导向，遴选符合条件的员工，制订有针对性的能力提升培训课程，使其借公司的培训和实践机会，得到快速成长。要实现国际化人才队伍的良性成长，除了进行内部选拔培养以及校园招聘外，还需要引进成熟型人才，这样可以有效缩短内部人才培养的周期，也有利于带动内部员工的整体素质提升。二是综合选配境外团队。在境外机构成立初期，团队成员多以营销人员为主，营销工作的特点是灵活、有创造性，但是对内控和财务风险关注不够，可能存在为了获得订单忽略风险，或为业务操作便捷而不严格执行管理制度，给公司造成损失的情况。境外机构应逐步完善多元化人员配置结构，提高项目执行和管理水平，发挥监督制衡作用。三是明确岗位职责，量化任务目标。在制定境外机构管理制度和业务流程的同时，还应将境外机构人员职责进行明确划分，详细列明其工作范围和工作质量标准，与管理制度中的职责衔接。境外机构应将总公司下发的关键指标分解成员工的目标任务书，除了经营指标，任务书还应该包括机构日常管理工作目标。年度绩效考核将以此为重要依据，使团队每个员工都有引领有约束，可提高员工的工作责任感和积极性。四是加强人文关怀和提升发展空间。对执行境外任务的员工加强人文关怀，妥善解决其在境内的家人的生活困难。除了生活方面，也应给予其培训提升的机会，使他们将理论和实践相结合，不断提高个人综合能力。只有员工的工作生活无后顾之忧，企业才能留住人才。

（五）信息不对称风险应对策略。一是提高信息化水平。授权资金查询权可实现总公司对境外机构的资金动态监督，利用统一财务软件可实现总公司对境外机构的财务情况实时掌握，再利用大型网络通信工具可实现境外机构运营信息及时反馈。二是建立资源共享中心。总公司作为公司管理策略的制定者、资源分配的协调者，有足够的人力和资源为境外各项经营决策提供强有力的保障和支持。境外机构与总公司有些业务是高度相似的，可以将此部分业务通过共享中心进行集中处理，达到规模化和协同化的效果，能够较大程度地减少境外机构职能人员的配置。

在国际化业务经营过程中，境外机构的运行还存在一些由政策、法律、文化、管理制度等方面的差异衍生的管控风险，随着集团公司境外资金集中平台的建立、数智化系统工程的推行、国际化人才培育等方面的不断健全完善，对境外机构的管控逐步掌握关键抓手，风险管控效果得到有效改善。我们将坚定不移以做强做优国有企业为目标，加快构建一流财务管理体系，更好支持业务发展，支撑公司高质量发展迈向新征程。

（作者为中车长江车辆有限公司财务管理部副经理；文章来源：现代国企研究）