贯彻落实二十届三中全会精神 扎实推进打造“原点”的深彻变革

中铝智能科技发展有限公司改革探索实践   

党的二十届三中全会站在新的历史起点上，科学谋划进一步全面深化改革，既是党的十八届三中全会以来全面深化改革的实践续篇，也是新征程推进中国式现代化的时代新篇。习近平总书记在党的二十届三中全会第二次全体会议上的讲话中明确指出，“进一步全面深化改革，必须紧紧围绕推进中国式现代化这个主题来展开。”纵观会后发布的会议公报，“改革”一词被反复提及，出现了50多次，成为“第一热词”，改革已成为时代的强音。今年以来，中铝智能科技发展有限公司（以下简称中铝智能），坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，学习贯彻党的二十届三中全会精神，落实中铝集团关于推动数字化转型、用人工智能等新技术推动产业升级的整体部署，结合公司实际状况，推动了打造“原点”的深彻变革，取得了明显成效。

推进中铝智能打造“原点”深彻变革的背景

中铝智能隶属于中国铝业集团有限公司（以下简称中铝集团），中铝集团成立于2001年，是中央管理的国有重要骨干企业和国有资本投资公司试点企业，承担着打造全球有色金属产业排头兵、国家战略性矿产资源和先进材料保障主力军、行业创新和绿色发展引领者的重要使命。中铝智能2019年1月4日在杭州注册成立，是中铝集团的全资子公司，注册资本10亿元，是中铝集团数字化、人工智能战略核心平台和数智化转型承载主体，是有色行业数字化与人工智能的专业技术平台公司。中铝智能成立5年来，从无到有、从小到大，逐步成长，营业额、利润持续增长。但与同行业的先进单位相比、与自身承担的使命任务相比，在管理体系、人员素质、产品研发、交付能力、制度支撑等方面均存在较大的差距。具体来讲，在人员结构上，公司员工大都是从中铝集团所属各企业抽调而来，在知识结构、思维方式、实际能力等方面与互联网高科技公司的要求差距较大；在管理架构上，呈现出“哑铃型”的特点，设置5部1中心6个分子公司，重两头轻中间，研发能力薄弱，造成公司的业务大都是外包型，缺乏研发能力，没有自己的核心产品；在交付能力上，拖期现象较多，严重影响了公司的形象和声誉。在此背景下，推动中铝智能打造“原点”的深彻变革，既是贯彻落实党的二十届三中全会精神的需要，也是中铝集团创建世界一流的优秀有色金属集团的需要，更是中铝智能生存发展的现实需要。

推进中铝智能打造“原点”深彻变革的整体设想

习近平总书记强调，要“强化系统集成，加强对改革整体谋划、系统布局，使各方面改革相互配合、协同高效”。党的二十届三中全会审议通过的《中共中央关于进一步全面深化改革、推进中国式现代化的决定》提出，“更加注重系统集成，更加注重突出重点，更加注重改革实效”。这三个“更加注重”，既是对全面深化改革实践及其方法论的系统总结，也是进一步全面深化改革在方法论上的鲜明特征，为中铝智能推进打造“原点”深彻变革提供了根本遵循。

一是在方案设计上，更加注重系统集成。对中铝智能如何改革？当时存在各种各样的意见建议，公司党委领导班子通过深入学习研讨，就改革方案达成了共识：改革绝不能头痛医头、脚痛医脚，必须从总体上进行全面的审视和把握，既要方向明确，又要路线清晰，更要行稳致远，准确把握改革的重点难点，合理安排改革举措的先后顺序、节奏时机，根据轻重缓急循序渐进、稳扎稳打，不超前、不滞后。

二是在节奏把握上，更加注重突出重点。改革攻坚必须要有正确方向和方法，抓住关键才能更好解决问题，奔着关键问题去才能把发展的活力和潜力激发出来、把潜在的矛盾和风险化解掉。公司党委班子综合分析后认为，中铝智能改革最大的难点是人员的改革，中层干部和机关干部更是重点，只要干部带头理解改革、支持改革，员工队伍的改革就会水到渠成。为此，确定了“先机构后人员、先中层后机关、先机关后基层”的改革路径，明确了“一视同仁、公平公正、全员竞聘、择优上岗”的人员改革原则，积极稳妥推进。

三是在衡量标准上，更加注重改革实效。公司党委认为，改革实效是改革效果、改革效应、改革效能的综合体现。改革不是为改而改，必须把“是否符合中央的大政方针、是否有利于建设‘数智新中铝’、是否有利于提升中铝智能的核心竞争力、是否有利于调动干部员工积极性和创造性”作为基本的评判标准。只有干部员工认同改革、理解改革、支持改革，改革才能稳步推进。通过前期扎实的工作，在公司员工大会研究改革方案时，员工赞成率达到了96%，为改革的顺利实施奠定了坚实的基础。

推进中铝智能打造“原点”深彻变革的做法效果

（一）围绕战略定位，对组织机构实行了结构性重塑。围绕中铝集团赋予中铝智能“集团数字化、人工智能战略核心平台和数智化转型承载主体”的战略定位，按照“管理后台负责职能管理、运营管控，能力中台负责资源集管、能力输出，业务前台负责市场开拓、项目交付、现场运维”的思路，对机构设置进行了重新设计，由过去的“哑铃型”改为“金字塔”型，由“5部1中心6分子公司”调整为“6部5中心3子公司”，重点充实研发和市场两个薄弱环节。在机构设置上，处级机构增加2个，处级职数由34个减少到25个，精简比例达26.47%；全级次企业不设科级岗位，压缩了管理层级，提升了工作效率、管理效率和反应速度。

（二）对标行业先进，对管理体系进行了根本性优化。针对中铝智能管理体系上存在的弊端，推进实施了“7332”的管理体系，具体来讲，就是着力构建“七统一、三集中、三输出、两任务”的管理机制，七统一：统一研发、统一交付、统一市场、统一底座、统一生态、统一运维、统一管控；三集中：集中采购、全级次企业人力资源集中管理、全级次企业财务集中管理；三输出：技术产品与服务（工业软件、应用系统、智能装备、运维服务等）、人工智能模型、资源配置（开发资源、交付资源）；两服务：在本部统一架构下推进区域内项目交付与实施；在中铝智能本部统一管理下，具体开展区域市场开拓、客户服务等。通过改革，管理模式得到优化，岗位职责边界更加清晰。

（三）着力提升能力，对人员结构进行了大幅度调整。坚持“三倾斜”的原则（向研发人员倾斜、向项目交付人员倾斜、向成熟技术人才倾斜）的原则，打破论资排辈的痼疾，组织所有岗位的员工全部起立，组织公开竞聘，面向社会招聘人才的幅度达到75%以上。截至目前，本部后台职能管理人数由54人精简至30人，精简比例达44%；研发人员由过去的10余人增加到现在的100余个定员（已到位70余人）；新聘的19名中层管理人员中，从中铝智能以外招录10人，占比52.6%，为公司输入了新鲜血液；大胆启用年轻干部，中层干部中80后占比达到68.4%，其中1名90后的干部担任了部门负责人，整体结构更加优化。

（四）规范管理行为，对制度体系进行了系统性重构。在改革推进过程中，中铝智能按照“简洁、管用、有效”的原则，同步推进制度建设，进一步优化管理流程，固根基、扬优势、补短板、强弱项，持续提升公司治理的现代化水平。从7月份开始，组织对管理制度进行了全面修订。其中，针对市场交付能力的短板，先后制定印发了《进一步加强和规范售前项目方案编审交工作的通知》《LTC 流程 35个“1”工作清单》《项目经理手册V1.0》《项目交付管理办法（试行）》等七项管理制度，进一步提升了管理，优化了流程。

（五）针对重点环节，对管理流程进行了颠覆式优化。采购环节历来是各方关注的焦点，也是易出问题的环节。首先，全面推动集中采购，建立集采清单。对所有集采品类、物料进行归类，并逐一与生态合作伙伴能力做对应。以广西分公司、文山铝业智能工厂建设为契机，形成集采清单，推动年度计划落地，压低采购成本。此项工作今年已取得一定的成效，节约成本约3860万元。其次，对采购计划、采购实施、结果审批及结算权责拆分。通过一体化运营部定标、产业发展部采购、市场与交付中心销售这种定采、采销双分离的模式，强化制衡机制和内控机制。第三，通过公开招标的方式招募生态合作伙伴，打造以央企数科、技术领先企业、行业龙头、上市公司为主的优质生态合作伙伴群。目前建立了以行业头部、央企数科为主的73家生态合作厂商，其中软件方向7类26家、硬件方向17类47家，并陆续与20余家开始合作。重点项目大多与华为、中冶赛迪、宝信、用友、新中大、浪潮等行业头部企业合作，优化了供应体系。

（六）打破原有机制，对薪酬体系进行了突破性创新。坚持对标市场，借智借力重塑公司薪酬激励体系，打造与市场相适应的薪酬分配和激励约束机制，建立管理（17级）、专业（17级）、技术（19级）不同序列分级任职标准，制定市场化引进人才、技术开发人才、运行维护人才、市场开拓人才、项目交付人才、专业序列人才等六项薪酬激励办法，其中，对市场化引进人才实施“一人一策”协议薪酬，对高端科研人才引入科研项目转化激励机制，多措并举引才聚才用才，不断激发各级干部员工钻研技术、拓展市场、干事创业的积极性、主动性、创造性，真正做到“能者多劳、劳者多得”，有效调动了干部员工的积极性和创造性。

通过打造“原点”的深彻变革，中铝智能的生产经营取得了新的进展，截至10月底，公司销售合同额完成年度任务目标的105%，同比去年增长278.8%。打造了有色工业互联网平台，绿星链通2.0、招标平台等一批数智化产品成功上线运行，圆满完成了中铝集团赋予的任务，中铝智能的知名度、美誉度有了新的进步和提升。