以世界一流云服务商为发展目标的 现代化科技企业治理机制改革
中移（苏州）软件技术有限公司是中国移动在2014年设立的，致力于解决云技术自主可控“卡脖子”问题的专业子公司。2019年实施“云改”，挂牌中国移动云能力中心（简称中移云能），负责算力技术研究和移动云运营工作。2022年，移动云收入突破500亿，较19年增长20余倍；复合增速150%，业界第一；三年快速跻身国内云商第一阵营。2022年“科改行动”考核“标杆”，连续多年党建、业绩考核双“优秀”。
目前，移动云形成了遍布全国的“4+N+31+X”算力网络资源布局，在长三角等四大热点经济区发布8个3AZ高品质资源池，进一步满足政府、制造业、互联网、医疗等行业客户低时延、属地化、多样泛在的算力需求；成功打造产品230余款，申请专利1300多项，制定国家及行业标准25余项，形成了全要素、全产业链、全价值链的信息产业生态圈；打造了一批数字政府、智慧城市、智能制造、乡村振兴等行业标杆，助力政府治理、企业转型和百姓生活更加便捷和智能。
背景
一是国际形势有变化。美国集聚了以亚马逊、谷歌、微软为代表的全球头部云服务商，在云计算产业市场份额占据全球主导地位，牢牢把控了产业发展的技术制高点和行业话语权。我国云计算产业起步较晚，关键核心技术面临国外“卡脖子”风险，迫切需要将云的核心技术掌握在自己手中，实现高水平技术自立自强。二是上级提出新要求。党中央、国务院高度重视国有科技型企业的改革创新。2019年，为贯彻落实习近平总书记关于加强国有企业自主创新能力重要指示精神，国务院国有企业改革领导小组办公室实施“科改行动”，2023年，国务院国资委实施“建设世界一流专业领军企业”专项行动。2019年以来，中国移动集团作出了“大力推进云改”“成立云能力中心”“推进移动云发展提质增速”“打造智慧云”等重大部署，集团公司杨杰董事长多次提出，要提高思想认识，抢抓时间机遇，全力抓好“云改”。三是公司发展有挑战。改革前，公司管理模式与国家要求和中国移动集团定位相比仍然存在一定的差距，集中体现为传统的通信企业管理模式与新兴的互联网企业管理模式之间的不适应：公司治理结构与现代化科技企业的发展需要不匹配、用人激励机制市场化机制市场化不足、科技研发创新能力不足、产品市场化运营能力不足。以上痛点难点，亟需“改变玩法”，通过深化公司治理体系改革建立与公司发展相适应的管理模式。
内涵
中移云能深入贯彻党的二十大精神，积极落实中国移动集团公司创世界一流“力量大厦”总体部署，坚守“为党工作、为民服务、为国建云”的初心使命，锚定“世界一流云服务商”的目标，创新实现了与公司战略相匹配、与自身定位相契合、与科技发展规律相适应的管理模式，探索“一个愿景、两个原则、三者定位、四个能力和五个机制”（“12345”）的改革路径，聚焦“一流云服务商”1大愿景，坚持战略导向、坚持遵循科创规律2个原则，践行“算力服务提供者”“行业数字化使能者”“算力技术创新引领者”3者定位，提升决策力、创新力、战斗力和风险防控力4个能力，探索中国特色现代科创企业治理结构、科研管理机制改革、市场化运营机制、激励和用人机制、全面风险防控机制5个机制。
措施
（一）探索中国特色现代企业治理结构，公司治理率先进入2.0时代，建强科学的决策能力
1.坚持党建引领，将党的领导作为发展的根本保障
凝聚思想共识，深刻认识党赋予国有企业的使命任务，坚持把党的创新理论的强大思想力量转化为开创企业发展新局面的巨大实践动力，为企业高质量发展提供坚强思想保证。发挥攻坚作用，开展“强云入格、合力攻坚”活动，推动党员干部深入数字中国建设一线，探索党组织的基层战斗力与高科技信息服务的生产力深度融合，激发供给侧改革内生动力。
2.以公司章程为基础，理顺公司治理结构
以打造真正、有效运行的现代科技型企业治理结构为目标，明确公司党委“把方向、管大局、保落实”的作用，将党的领导有效融入公司治理。以《章程》为基础，厘清“两会一层”的职权划分及议事流程，厘清各治理主体之间的权限界面，明确董事会“定战略、做决策、防风险”以及经理层“谋经营、抓落实、强管理”的作用，理顺公司治理形式、治理权责，确保公司平稳转型、高效运转。
3.创新运行机制，落实董事会职权
建强配齐董事会，引入市场运营、投资建设、技术创新三大方向外部董事。建立灵活的外部董事调研机制，将大规模集体调研及小规模“点对点”调研相结合，确保外部董事深入掌握公司实际情况。建设“提、研、审、办、督、评”一体化的董事会运行机制，切实落实董事会职权。建立督办和跟踪机制，确保董事会决策事项充分落实。
4.创新制度管理体系，保障公司高效运行
统筹党委会、董事会、总经理办公会、工会等四大治理主体及其治理机制，建立包含党内制度、公司基本制度、生产经营制度和工会制度的统一制度架构，形成完整的3层4纵现代化制度体系。明确制度管理中各级治理主体的定位和职责，拉通不同治理机制下的管理边界和规则，确保快速响应市场竞争需求，保障各治理主体的职权落实和公司内部机构的高效运行。
5.夯实适配行业发展规律的组织保障
探索组织机构由“以能力为中心拓规模”到“以客户为中心提质量”，围绕“研、建、营、维、服”价值链，形成以客户为中心、面向市场的组织架构，构建匹配符合行业发展趋势的生产关系和组织形态，夯实组织保障。对内，推进“技术研发+产品开发”协同，将产品作为基本业务单元，实现以产品为中心的组织流程贯通。对外，建立端到端的客户运营体系，探索“行业+区域”协同组织，提供算力服务、赋能数字化转型、引领算力技术创新。
（二）坚持创新驱动，深化科研管理机制改革，争当核心技术攻关“生力军”，铸就核心的创新能力
1.主动融入国家战略布局，明确中国移动算力领域演进路线和布局
一是积极承担科技攻关任务，承接国家5G创新、国家自然科学基金、工信部测试云平台等国家级和省部级项目160余项，多个科研项目获院士高度评价。二是紧抓技术发展定义权，首创算力网络和算网大脑，加快推进多样化异构算力并网，牵头制定国家及行业标准20余项。三是筑牢信息安全之盾，创新“点-线-面立体塔防”云安全体系，拦截海量境外安全攻击。四是积极布局信创产业，完成13款国产GPU芯片和6款国产CPU芯片适配，加快国产化替代进程。
2.改革科研管理方式，打造“敢创新、能创新、想创新”的机制
预研阶段，鼓励员工“敢创新”。根据不同业务类型匹配研发管理模式，针对“技术路线尚未明确”的场景，允许开展有限的“赛马机制”，通过赛马“选择合适的技术路线”，并通过阶段性评审控制风险。攻关阶段，让员工“能创新”。采用“揭榜挂帅”和“总师制”，赋予“总师”团队组建、资源配置、考核激励等权力，严格按产品规划和产品团队经营责任指标开展。成果转化阶段，激发员工“想创新”。打造“分产品运营”和“对赌”机制，员工和公司出资进行对赌，刚性兑现，并将“容错机制”融合在产品及研发全生命周期。
（三）以产品三部曲为抓手，推进市场化运营机制改革，探索市场化运营之路，夯实一流的战斗能力
1.分级分类优化产品运营管配规则
从产品产权、收入驱动、成本来源出发，优化产品分类。根据“IaaS以我为主、PaaS为我所用、SaaS开放合作”的产品策略定位，将全量产品及服务分成2大类7小类。针对各类移动云自有产品运营资源使用需求，联动产品定位及运营规划，适配相应规则及管理模式。建立外购资源和外购能力产品成本结构标准及效益评估机制。
2.创新产品运营管理机制
基于产品分类，拉通运营流程断点，突破“产品立项-运营规划-资源配置-采购管理-财务核算”全链条管理分工、机制及流程中的障碍，切实优化运营资源和运营流程管理模式，落地分产品运营资源动态管配体系，打通“研、建、营、维、服”各环节，打造助力市场高水平竞争的核心产品群，解决30余款产品运营资源调用四大场景难点问题。
3.强化资源执行效果跟踪
优化运营资源配置及考核，将效益理念前置于产品管理的全生命周期，贯通前后评估在评价模型、市场效益、开发成本等方面的衔接，基于运营管理结果与预期差异，推进移动云自有类产品发展贴合运营规划并持续动态调优。严格规范管理，将产品收入与考核激励紧密挂钩，针对重点研发项目设置对赌激励，由团队和公司按“1:1”共同出资建立对赌奖金池，对赌本金为团队年度奖金的30%，根据目标达成情况兑现奖励或扣减。
（四）坚持以人为本，以用人和激励机制改革，打造算力人才高地
1.实施差异化薪酬“双曲线”，培育高水平人才队伍
用好政策支持，按照价值贡献建立技术类与非技术类差异化薪酬“双曲线”，合理拉开收入差距，推动薪酬资源向科研骨干人员倾斜，将技术人员薪酬标准提升至头部企业75分位，技术骨干较同岗级其他人员薪酬高约20%。
2.构建多元发展通道，厚植人才培养土壤
构建“好学生”常规发展、“特长生”自主发展、“优等生”优先发展的多元化人才发展通道，引导人才承接重点项目和研发任务，快速提升项目经验和技术能力，加速人才培育。对综合表现优良的“好学生”提供常态化晋升，对有特殊贡献与专长的“特长生”授权部门给予破格晋升，对特别突出的“优等生”给予“一年升2级”机会，快速实现“能岗匹配”，有效支撑人才队伍建设。
3.完善评价退出机制，保持人才队伍一池春水
聚焦“能下、能出”，梳理出5大“能力不胜任”清单和7大“消极怠工”清单，建立重点关注人员表现动态评估流程和数据库。紧盯试用期评价、合同期评价两个关键环节，围绕重点任务完成及时性、质量效益、工作协同等维度，建立公司评价、部门评价、直线经理评价三级评估机制，对评估不达标人员实行市场化退出。
（五）聚焦风险防范，建设全面风险防控机制，护航治理体系健康发展，建设全面的防控能力
推动党内监督体系与公司治理监督体系有机结合，积极探索升级“1+N大监督体系”（“1”指党委统一领导、“N”指事前事中事后的全链条监督体系和多个专业的全方位监督触角）。打造党廉、纪、法、内控、审计等多专业联合的监督主体，将监督方案融合、队伍融合、流程融合、监督融合，同频同相地开展各自领域的监督工作，构建多方协同、信息共享、问题共改的监督机制。建立“BUG问题库”，将每轮监督检查发现的问题整合“入库”，根据整改情况进行实时“出库”管理；制定“一表三单”，按照问题责任主体、细分领域，明确责任部门；对问题等级按照公司党委协调、领域牵头推进、部门主责整改3个层面划分“红黄蓝”整改等级，做到分级推进整改。
效果
数年来，中移云能下大力气深化企业改革，通过打造现代化的科技企业治理体系促进移动云高质量发展，一系列机制体制改革举措激发叠加效应，经济、管理、创新和社会等方面效益显著，具有较强的示范引领作用。
（一）经济效益
中移云能聚焦改革增效，坚持以改革促发展，向改革要动能，红利显著释放。2022年，移动云收入突破500亿，较19年增长20余倍；复合增速150%，业界第一；公有云市场份额平均每季度跃升一位，迈入国内前五；三年快速跻身国内云商第一阵营。
（二）管理效益
中移云能通过精益管理，完善了中国特色现代企业治理和制度，实现从内部支撑向自主经营的定位转变，开创了从传统科研单位到中国特色现代企业的成功转型之路，打造了现代化的治理机制。通过新的管理模式，在人员成本只增加两倍的情况下，实现收入跨越式增长，为实现高质量发展提供强有力的支撑。
（三）创新效益
技术实力综合实力显著增强，至2022年，公司荣获科技创新奖项国家级2项、省部级5项，安全领域奖项国家级11项，通过“国家信息技术服务标准”最高评级。打造超200款产品，产品丰富度排名提升，行业第二，全球第五，核心产品收入全球前十。打造百余款解决方案，承建百余个政务云平台，为万家企业提供数字化升级服务。
（四）社会效益
2022年，中移云能在国资委“科改”考核中获得最高的“标杆”评级，2023年乘势而上，入选国家“创建世界一流专业领军企业”，并在全国“国有企业世界一流专业领军企业推进会”上作为五家模范企业之一汇报改革成果、介绍创世界一流专业领军示范企业经验。会上，国资委对中国移动和中移云能的改革发展工作给予了肯定，指出中移云能作为行业的“优等生”，总体基本代表了我国企业在相关细分领域的最高水平。同时，国资委在“科改行动”专刊印发了题为《强化核心技术攻关 助力科技强国建设 中移云能打造战略科技力量》的改革案例，向全国推广改革经验。新华网、学习强国及人民邮电报等10余家官方媒体相继刊登报道中移云能改革成果。
（文章来源：中移（苏州）软件技术有限公司）