深化双百行动赋能提升 扬起高质量发展新风帆
国有企业的“双百行动”是国务院国有企业改革领导小组办公室统一部署并组织开展的综合性国企改革示范行动，行动目标是打造一批治理结构科学完善、经营机制灵活高效、党的领导坚强有力、创新能力和市场竞争力显著提升的国企改革尖兵，凝聚起全面深化国有企业改革的强大力量。2018年8月，国企改革“双百行动”正式启动，首批选取了百余户中央企业子企业和百余户地方国有骨干企业。“双百行动”实施5年来，一批“改革尖兵”不断深入落实国有企业改革“1+N”政策要求，聚焦治理机制、用人机制、激励机制等关键环节，深入推进综合性改革。“双百企业”主动作为、综合施策，在改革重点领域和关键环节率先取得突破，推动取得了一系列重大进展，积累了一大批经验成效。
中国航油集团石油股份有限公司（以下简称“石油公司”），作为中国航空油料集团有限公司（以下简称“中国航油”或“集团公司”）的重要成员企业，成立于2004年10月，主要从事成品油的贸易、仓储、零售、配送业务，以及石油制品、化工产品和城市燃气的销售，是国家航油安全保障体系的重要组成部分，自2018年入围国资委国企改革首批“双百企业”以来，面对百年变局、世纪疫情对传统能源行业的冲击，公司上下克服了子企业多、覆盖广，市场化程度高，改革底子薄、起步晚等不利因素，在中国航油改革三年行动中争当“尖兵”、勇立“潮头”，通过深入推进治理机制、用人机制、激励机制等关键环节的改革，不断提升管理创新力和市场竞争力。2022年在254户“双百企业”专项考核成绩中，石油公司再接再厉，从2021年“良好”的第52位，提升到“优秀”的第26位。从考核成绩看，石油公司在落实企业市场化运营机制的关键改革任务上成效明显：2022年，管理人员竞争上岗比例为85.42%，远超“双百企业”平均水平（69.6%）。管理人员的退出比例达到8.79%，较2020年增长7倍，超过“双百企业”平均水平（7.7%）。员工市场化退出率为2.58%，较2020年增长2.23倍。从改革激发活力看，一系列改革措施激发了“二次创业”的内生活力，更收获了新时代新征程上的更多第一次：非油事业是改革的试验田，中国航油第一个电商平台航优嘉上线运行，科技项目立项和新能源项目双双实现零的突破。第一个光伏发电项目在新疆西山油库建成发电，第一个充换电站在北京大兴机场“通电”；第一个“无感支付”加油站运行良好；京、沪两地加氢站双双立项，浙江公司丁桥“光储充”综合能源项目携中长期激励蓄势待发。建立第一张“一体化议事清单”，第一次通过国资委平台实施社会公开招聘和职业经理人选聘，第一次将审计的中心职能从工程造价向经济责任审计转变，并加强审计成果运用。
全面深化双百行动， 促进改革“新赋能”
加强组织保障，全面压紧压实改革主体责任。完善改革领导机构，2021年10月改革工作领导小组成立以来，始终将改革作为石油公司二次创业、转型发展的要事、大事来抓，压紧压实任务责任，做到“三明确，两全面”，公司主要负责人亲自挂帅，明确各类职责，为贯彻落实各项改革部署、统筹公司改革工作提供了坚实组织保障。
加强机制保障，全力推动工作任务落实落地。形成“台账跟踪、系统督办”的改革任务推进机制。下发多项通知，对石油公司改革三年行动任务台账的35项改革任务，以及核心“双百行动”任务台账9方面工作分别逐项逐条对标效验，锁定各任务里程碑目标和实现路径方法。依托督办信息系统采取挂图作战、动态跟踪、定期通报、不定期抽查、专项督查、销号管理等方式，以目标节点促任务推进，以统筹协调促落实落地、以督查总结促提质增效，全力保障改革主体任务速度质量双提升。
加强宣传保障，全效营造浓郁改革创新氛围。通过党委中心组学习、政策宣讲、专题培训、专项推进、专门督导等形式，开展全方位、多层次的国企改革宣贯、学习与培训。围绕混改、帮扶、压减、非油、对标一流等形成了一批重要改革亮点经验，积极总结撰写、投送“双百行动”典型案例，经集团公司推荐入选国资委“双百企业”改革案例；全年投稿、刊发超25篇，组织培训10余次，通过内网平台、公众号等途径加大经验案例宣传。线上线下结合，分层分类指导，一对一沟通，点对点突破，实地调研，上门服务，解读政策，推广经验，积极营造阳光向上的改革环境，改革氛围愈发浓郁，改革的责任感、使命感持续增强，改革动力愈发强劲。
加强备考保障，全速推进改革考核效能提升。高质量完成两次改革“模拟收官考核”。针对模考薄弱环节，主动开展改革赋能提升，明确重点指标、综合成效等提升方案，树强补短，各维度改革工作齐头并进，加速完善提升。
全面完善公司治理， 健全发展“新体系”
持续完善党委前置研究讨论清单。全面完成“党建入章”，建立“第一议题”制度，党组织前置研究讨论事项清单全覆盖，并持续跟踪清单运行质量。印发《党委前置研究讨论重大经营管理事项清单》；严格按照“四个是否”进行前置研究讨论，在党委前置研究讨论重大经营管理事项前、董事会决策前，严格确保事前充分沟通酝酿，形成共识，会上充分按照党委前置审议形成的意见发表意见。实现“多表合一”，建立《石油公司党委会、总经理办公会、董事会议题事项一体化清单》，形成综合清晰、行权规范的“三单一表”主要决策事项总清单。
持续提升董事会建设和运行水平。实现全级次董事会应建尽建。石油公司及各级子企业董事会应建尽建，外部董事占多数实现100%。全面落实董事会配齐建强。建立董事会工作专职机构，建立全方位董事履职支撑保障，开展首次全级次董事培训、首次外部董事列席公司经营例会、首次外部董事调研。完备4个董事会专门委员会设立。实现董事会专兼互补，2022年本级增设专职董事1名，下属子公司专职董事人选2名。全面提高董事会运行质量。
全面推进三项制度改革， 激发发展“新活力”
持续深化三项制度改革。牢固树立正确的选人用人导向。坚持党管干部原则，突出政治品质和业绩导向，推进干部市场化选聘，首次面向社会公开招聘非油事业部总经理、引进市场化财务管理人员。首批后备干部选拔入库，共近180人报名。首次建立优秀人才后备干部库，优选40名年轻干部入库。推进干部能上能下，对不担当、不作为、不适应、不在状态的干部进行组织调整。探索完善与劳动生产率挂钩、与效益挂钩的下属企业工资总额分配模式，探索工资总额能增能减机制。石油公司三项制度改革关键指标逐年显著提升，管理人员退出、员工市场化退出指标翻倍，分别达到8.79%和2.58%，竞争上岗比例达到85.42%，超过“双百企业”平均甚至达到优秀水平。
持续落实任期制和契约化管理。作为率先推行经理层成员任期制与契约化管理的成员企业，2020年以来，石油公司按照国资委、集团公司关于推行经理层成员任期制和契约化管理要求和指引，持续落实任期制和契约化管理并不断优化，实现“四个完善”。自选动作有特色，全面落实方案办法，动真碰硬，深化经理层职业生涯与企业发展正相关，2022年全级次经理层成员收入差距为2.35倍，超“双百”企业优秀平均水平（75%较优为1.83倍）。
全面优化结构布局 绘就发展“新蓝图”
持续发挥加盟规模优势。发挥加盟规模优势，加速轻资产发展。系统制定加盟业务办法、运营规范和合同模板，加快构建服务战略、覆盖全局的特许经营管理体系。石油四川公司大力拓展加盟业务，加盟站数量稳增，加盟终端贡献年销量的70%。石油天津公司、深圳空港公司先后跟进，实现了京津冀地区及华南地区品牌加盟“零”的突破。陕西、重庆等地区加盟业务正加速筹划中。
持续发挥“非油”新增长极优势。发挥“非油”新增长极优势，加快“二次创业”创新发展。坚持“一个中心”，突出创效导向，围绕“三个服务”（服务航油、服务民航、服务央企），推进“三个融合”（油品与非油品的融合，总部和基层的融合，线上和线下的融合），打造以航优嘉品牌为核心的“航空品质”综合服务商。不到半年时间，航优嘉电商销售平台上线运营，并从100多个央企平台中脱颖而出，成为40个入围“央企兴农周”电商平台之一。
持续发挥科技前沿优势。发挥科技前沿优势，加快清洁能源“绿色”发展。成立石油公司科技创新管理委员会，印发科技创新管理办法，明确石油公司科技创新工作的组织机构及职责，完善科技管理办法和要求，为进一步提升科技创新工作提供制度支撑。全面启动油品业务管理数字化转型，利用新一代数字化、网络化、智能化技术全面提高业务运营管理效率、提升精细化管理水平和风险防范能力，实现智慧石油跨越式发展。
加快清洁能源发展，推动绿色转型升级。完成中国航油系统内首个光伏发电项目——新疆西山油库分布式光伏发电项目建设，配合储能设备调控，基本可以满足油库除生产用电外的办公楼办公、生活用电全部需求，整个油库用电清洁能源替代率上升20%。
全面总结改革经验 迈向发展“新高度”
“双百企业”是国企改革的“尖子生”，既要高质量、高标准完成规定动作，更要敢于大胆探索、锐意创新，实施更多行之有效的自选动作，勇立改革潮头、争当先锋表率，切实发挥以点带面的示范带动作用。“双百行动”实施以来，石油公司在党建、治理、经营、激励等方面做出了创造性的尝试，成效显著，并收获了宝贵的改革经验：一是加强党的领导为深化改革、成功改革提供根本政治保证。坚持党的初心使命，坚持解放思想、实事求是，是启航改革的前提，是实现改革的保障。二是集团公司全面支持为石油公司深化改革提供最强信心和最有力保障。三是坚持创新是第一动力，锐意创新才能成就改革、驱动发展。创新是石油公司二次创业的必由之路，是实现双增长极的不二法宝。敢于创新、善于创新才能实现创新。四是市场化探索为石油公司改革发展探索更多路径。市场是活力的源泉，也是人才的沃土。顺应市场、融入市场、在市场中锻炼成长，是企业迸发活力生机、健康可持续高质量发展的必然选择。
持续深化改革提升， 助力发展“新篇章”
党的二十大对推动高质量发展作出战略部署，指出要加快构建新发展格局，深化国资国企改革；要加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。石油公司在集团公司的正确领导下，在公司党委的团结带领下，坚决把思想和行动统一到党的二十大精神上来，将更加准确把握和发挥新时代新征程石油公司作为集团公司新“双极”使命责任和功能作用，更加充分地展现石油新担当，聚焦服务集团战略，全力以赴提质增效稳增长，以深化改革“1234”工作思路为指导和主线，加大力度推进区域整合、业务优化和市场激励，进一步健全中国特色现代企业制度，有效防范化解重大风险，坚持党的领导、加强党的建设，以高质量党建引领保障高质量改革，助力世界一流航油公司建设和高质量发展。
锚定一个目标。牢牢锚定“优秀”目标。继续保持“改革永远在路上”的使命感、紧迫感，投入新一轮深化改革攻坚中，成为国企改革“头雁”“尖兵”。
抓实两类机制。一是抓实高质量改革宣传机制。加大力度宣传改革探索成果，在更大范围讲好“石油改革故事”，在更深层次汇聚改革正能量。二是抓实改革督办考核机制。
提升三种能力。一是提升迎战备考的能力，确保从容应考、沉着应战、“神形兼备”。二是提升深化巩固的能力，以党建引领为保障，真正形成稳定机制。三是提升树强补短的能力。推进“弱项变强、强项更强”。
聚焦四项任务。一是聚焦顶层设计。以“质”为基，以“效”为本，向质量效益型发展加速转变。二是聚焦区域整合。聚集发展合力，形成区域发展优势，是改革在区域落地的重要任务，通过多层次、多方式的整合，打造石油发展的区域核心。三是聚焦创新激励。针对非油事业部等有条件的业务单元经营团队探索“摘标制”“揭榜挂帅”“赛场选马”等更加灵活的选人用人机制和决策机制。四是聚焦业财融合。以业务物料系统建设为契机，加强对业务活动的记录、核算、分析及监控。以业财融合为契机，对财务管理试点改革，打造一支人员精干、效能卓越、管理一流的市场化财务管理队伍。
作为改革先锋队、竞争主战场，石油公司将坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实党的二十大精神，立足新发展阶段，全面准确完整贯彻新发展理念，以构建石油公司高质量发展新格局为目标，聚力建设一流“航空品质”清洁能源服务商，以改革高质量收官为新的起点，主动求变、积极应变，在中国航油新事业的新征程上展现新作为、创造新业绩、续写新篇章，为集团公司深化改革、加快建设世界一流航油公司贡献“石油”力量。
（文章来源：中国航油集团石油股份有限公司）