大型能源服务公司 运营质量监控指标体系的建设与实践

一、前言

中海油田服务股份有限公司（中海油服， China Oilfield Services Limited 或 COSL）是全球较具规模的综合型能源服务供应商。服务贯穿海上石油及天然气勘探，开发及生产的各个阶段。业务分为四大类：物探勘察服务、 钻井服务、 油田技术服务及船舶服务。作为中国海上最大的能源服务上市公司，既可以为用户提供单一业务的作业服务，也可以为客户提供一体化整装、总承包作业服务。服务区域涵盖中国海域，并延伸至南美、北美、中东、非洲、欧洲、东南亚和澳大利亚等国家和地区。

公司实现营收、利润总额持续增长，资产负债率稳步下降，抗风险能力与市场竞争力显著提升，公司提级提速落实“三大工程”“一个行动”，坚持经济效益与社会效益相统一，圆满完成集团公司下达的任务指标，切实发挥了国民经济稳增长的“压舱石”“稳定器”“主力军”作用。累计承担各类国家项目40余项，获各类省部级以上奖励百余项。公司聚焦国家和集团战略需求，实现了从整装级技术产品到关键材料零部件的立体布局，承担集团公司关键核心技术攻关项目的半壁江山，屡获国资委、国家能源局、集团高度认可。在第二十二届中国上市公司百强高峰论坛，中海油服获“2022年中国百强最佳管理运营奖”。中国社会责任百人论坛举办了首届“ESG金牛奖”评选，中海油服凭借在公司治理、社会价值和风险管理等方面的优异表现，荣获“ESG金牛奖”治理先锋奖。中海油服凭借在ESG治理、社会价值和风险管理等方面的优异表现，同时入选“央企ESG · 先锋50指数”“央企ESG · 社会价值先锋50指数”和“央企ESG·风险管理先锋50指数”。

二、成果实施背景

现代管理理论认为，企业运营管理按职能分工，最主要的职能是财务管理、技术管理（包括生产技术和信息技术）、生产运营、市场营销和人力资源管理，五项职能相互依赖和配合共同实现企业的经营目标，中海油服深入学习领会国资委“一利五率”考核目标，围绕“五大发展战略”和“四个中心”职能定位，结合现代管理理论、杜邦财务分析体系及公司经营管理实际，创新提出中海油服运营质量监控指标体系，并推出“中海油服运营质量健康指数”。该体系按照职能维度和业务优化方向从规划投资管理、技术管理、市场管理、QHSE管理、资源管理、成本管理和资本管理7大维度指标分类拆解，共包含预计内部收益率、科研项目预算执行率、投入产出比、设备利用率等72个指标，具体指标选取时，既吸收了公司历史管理经验，同时借鉴参考外部最佳管理实践，最大程度确保与公司管理需求和业务特点相匹配，运营质量监控指标体系的建立，一方面可以保障公司各层级运营管理的系统性，另一方面，可以直观观察并校正管理行为的实效性，通过理论体系与管理实践的交互印证，进一步提升市场竞争力、提升市场美誉度，实现公司高质量发展，支撑中国特色国际一流能源服务公司建设。

三、主要做法

（一）加强顶层设计，打造运营质量监控指标体系

1.建立职能指标监控体系，持续创建价值型总部。聚焦战略规划与管控中心、资源统筹与配置中心、运行支持与服务中心以及集团战略协同中心职能定位，是整个运营质量监控指标体系的“核心中枢”。该层级指标全面覆盖公司规划执行情况、投资开展效果、技术研发管理与数字化转型进展、服务质量与安全管理、市场开拓的效率与质量开展、装备设备管理利用效率、各类型成本费用的跟踪管理以及资产负债管理等各项关键指标。

2.建立事业部指标监控体系，保障利润稳步增长。事业部聚焦业务发展促进中心、业务运营管理中心、资源利用与协调中心及行业发展研判中心职能定位，作为业务发展运行的主体充分承接公司在核心技术研发推进、大型装备综合利用、人工效能开发、“两金”管理等指标，全面跟踪引领公司主营业务的发展情况。

3.建立海外机构指标监控体系，加快打造行业品牌。聚焦客户需求管理中心、营销网络开发中心、本地化促进中心及生产管理协调中心职能定位，深入追踪海外市场开拓、国际化业务客户质量、海外合同质量的变动情况，并通过对海外业务逾期账款等情况的监控对客户质量进行跟踪反馈，助力公司海外业务和国际化战略践行。

4.建立国内分公司指标监控体系，赋能区域高质量发展。聚焦生产监督管理中心、客户关系维护中心、运行支持服务中心及属地事务管理中心职能定位，重点关注区域生产经营情况、服务质量及客户满意度，以及区域承接的各项重点指标分解情况，通过区域与业务线的指标交叉分析，助力公司迅速定位发展突出或存在问题的关键所在。

（二）明确战略发展方向，持续优化战略规划投资闭环管理

1.召开战略研讨会，明确战略方向。确立公司五大发展战略和公司定位；编制完成《中海油服新阶段发展战略纲要》，它是指导公司未来发展的纲领性文件；新修订《规划发展管理制度》和《发展战略管理办法》，为战略管理提供制度保障。组织制定职能战略重点任务205项，竞争战略重点任务140项，保障公司战略分解落地。

2.落实规划承接，推动“十四五”规划各项部署落地实施。加强规划制度管理，优化公司《规划管理办法》，将墨西哥公司和新成立的乌干达公司纳入规划编制体系，组织各单位参加规划管理宣贯和培训，审核海外规划管理流程，提高海外规划管理水平。

3.提升投资效率，优化项目审批流程。结合公司机构改革职能划分，根据集团公司现行版《投资管理制度》规定和《投资管理办法》，对公司投资内控体系进行整合优化，调整投资审批权限，强化“负面清单”投向管控，细化管理要求，为公司投资管理工作完善顶层设计，夯实了管理基石。

（三）聚焦关键技术管理，稳步提升公司产品核心竞争力

1.保障科研投入，关键核心技术迭代跃迁。自2021年以来科研投入超过10亿元/年，“十三五”期间科研投入产出比达1:2.54，并连年攀升，2022年已达1:2.8历史新高，“十四五”期间基础研究和应用基础研究占比近10%，科研投入产出逐步进入良性循环，带来公司营收结构的颠覆性变化，“璇玑”系统累计作业超1000井次，进尺超100万米，一次入井成功率趋近92%的国际先进水平。

2.推进科研转化，培育海油特色技术成效显著。以需求为导向，聚焦客户“痛点、难点”，公司地震勘探处理解释技术助力发现超500亿方储量的宝岛21-1深水深层大气田和超5000万吨储量的锦州25-3大油田；高效完成全球首个海上大规模超稠油油田——旅大5-2北18口井钻完井作业，并规模化应用自研射流泵注采一体化技术16井次，实现日产油超700方。

3.加快数字化转型，数字化信息化实现新提升。具备全天候作业支持能力的油田技术专家支持中心（RTC 2.0）完成建设并投入使用，助力高质量完成国内作业135井次、海外作业21井次，走出了作业管理信息化的重要一步；建成钻井数字中心平台，解决了长期以来钻井平台管理数据分散、过分依靠人工填报报表等突出问题，发挥了运营监控、辅助决策、应急指挥等作用，推动日常物资采办成本同比降低2.8亿元。该信息化平台因此获得2022全球数字经济大会“数字经济产业创新成果”荣誉称号。

（四）完善安全质量管理，坚持统筹发展与安全共提升

1.管控安全风险，全员安全文化实现新提升。落实基层作业单元负责人安全环保责任事故记分和“安全档案随身行”制度，营造了主动抓安全、善于抓安全的积极氛围；安全监督积极履行现场“纪检组”新定位，强化执法的独立性，突出监督的效能，充分发挥“安全责任监督人、安全意识宣传人、防范风险吹哨人、健康安全守护人”的作用，营造了敢抓敢管的良好安全氛围，持续深化“人本、执行、干预”安全文化。

2.提升服务质量，作业质量管理实现新提升。通过为客户创造价值、提升客户体验、工作效率提高、管理效果评估等一系列引导性工作，激发基层干部员工的荣辱感，有力改进了停工时间和非生产时间管理，鼓励基层作业单元敢于暴露问题、解决问题，深入查找设备故障和作业异常背后的根本性问题，推动质量管理从“考核导向”向“管理导向”转变，部分单位非生产时间实现超50%的大幅下降。

3.践行节能环保，绿色发展意识持续深化。全年节能13500吨标煤、降碳32500吨，单位产值能耗较2021年下降超25%，局部试点经济航速节约分成、相机推动钻井平台岸电接入、谋划建设绿色工厂，积极建造LNG动力守护船，推动12艘LNG动力船全部入列服役，一举成为全球最大LNG动力守护船队。

（五）围绕市场效率质量，不断提升国际市场份额

1.跟踪市场开发效果，新签海外合同/协议总金额创历史之最。公司进一步强化海外机构“四个中心”定位，重塑市场与国际业务系统职能，以科学的产品策略、适当的价格策略广建渠道，优化客户组合，以精细化的国际业务运作，持续塑造良好品牌形象，赢得了客户的信任与肯定。

2.扩大市场开发规模，高端市场取得巨大突破。以“签订一份合同，建立一个客户，开拓一片市场”的思路，瞄准目标客户，摊销进入成本，逐步建立客户档案，形成涵盖客户信息、行业信誉、法律诉讼等方面的市场情报库，不断拓展高质量的“朋友圈”。

3.优化市场开发结构，区域市场发展成效显著。中标伊拉克东巴格达南油田32口井钻井总包项目和艾哈代步油田修井机日费项目，标志着中海油服成功走出米桑油田。

（六）加强资源管理，全面推进各类资产高质量发展

1.加强应收账款管理，持续提升资金周转效率。以经营现金流管理为核心，实践“PDCA”理念，即从计划统筹出发，以整体目标为导向，以实际需求为指引层层分解，通过加强过程管控推动各单位协同作战，在检查督促方面则以月、周、日为频次凿实工作，最终以年度目标实现结果考核等方式进行实际成果检验。

2.加强设备有效管理，不断强化大型项目管理。建立了中海油服《大型装备全生命周期管理办法》，以“五个一”建成大型装备全生命周期管理机制；即：一个办法统领，一套日常监控机制，一套触发论证辅助条件，一套全面评估模型，一套交流保障机制。完成所属平台厂坞修、改造及水检项目共计25项，较预算节省4780万元；实际总工期1158天，较计划节省工期214天，经济效益转换超1.5亿元。

3.提高装备利用效率，全面提升物资管理水平。以匹配中国海油、中海油服战略和业务发展需求为导向，以客户价值最大化为原则，建立生命周期各阶段管理要求和策略，统筹指导大型装备升、降、转、退等综合性结构调整。深入剖析“满勤亏损、长期亏损、光租亏损”三种亏损状态成因，以优化配员、多元转型、加强议价等管理方案分类管控、精准施策。

（七）持续加强成本管控，持续健全精益成本管理体系

1.划分利润中心和成本中心，释放组织效能。以创效功能为先导，全面梳理“利润中心/成本中心”。推动机构编制管理与“利润/成本中心”属性相适配，梳理划分694个利润中心，以“精干高效、适时调整”为原则，做到将经营规模、效益与编制调整协同联动，划分383个成本中心，以“按需设立、从严管控”为原则，做到控编制、控成本，有效避免了因编制扩大带来的人工成本持续增长，同时为装备群组化、业务线标准化管理打下扎实基础。

2.创新“三单”管理，建立新型核算降本机制。通过实施“单井、单平台、单项目”核算管理，切实解决困扰公司多年“降本增效年年抓，年年生效年年降”的内卷式降本增效方式，快速推动精益化管理，有效提升盈利能力，降本增效向真降本、降真本的效果导向稳步迈进。中东地区钻井平台OPEX下降5%，为近四年最低值；印尼地区降本挖潜0.72亿元，有效扭转2016年以来长期亏损的局面。

3.加强成本定额，持续健全精益成本管控。通过对标优秀成本标杆形成关键成本指标体系，聚焦核心矛盾，准确把握成本指标变化关键影响因素，首次制定《成本费用管理办法》，更新国内不同海域、不同船型、不同作业状态下的44个成本定额标准，形成基层单位成本管理“定标-追标-达标”的良性循环，筑牢大型装备运营成本的竞争优势。

（八）深化资本管理，强化经营风险抵御能力

1.围绕现金流安全的管理核心，灵活应用“PDCA”管理方法。以年度KPI考核指挥棒和月度收款计划为引领引导应收管理绩效上台阶，提级管控风险较高重点地区形成管理合力推动收款效率加速度，以周报、日报跟踪督促各单位加快开票结算进度，以年度考核结果兑现构建全流程应收管理闭环，有效推动应收管理提效。

2.持续关注金融市场变化，做好债务结构优化管理。有效克服国际金融市场剧烈波动的困难，调动多种融资渠道与资源，成功实现券转贷完成到期美元借款再融资项目，再融资综合成本相比原方案下降1.1个百分点，实现了带息债务品种结构的优化以及债务规模、资产负债率和财务费用“三降”目标。

3.践行国有资产保值增值责任担当，做好资本结构优化管理。建立产权优化月度推进会及公司存续关闭评估机制，全面梳理全级次60余家法人单位功能定位，建章立制，因企施策，确保压减方向清晰，推动压减工作从“治标”向“治本”转变。深入自查6家参股公司参股经营投资管理水平、长效机制运行及财资管控情况，理顺参股管理关系，促进参股公司合规健康有序发展，实现“管得到、管得住、管得顺”进阶管理。

公司坚持挤进学术高地，占领品牌形象“制高点”。在全球最具权威性的SPE杂志发表多篇学术论文。公司专家被国际石油技术会议（IPTC）邀请担任审稿组委会联席主席。公司参加了全球三大油气行业展会之一的阿布扎比国际石油博览会（ADIPEC），获得了当地媒体和央视的广泛报道。在印尼举办的第46届雅加达IPA石油展上，公司以本地化的展示风格获得主办方和各参会方的一致认可，是唯一获得“最佳展台提名”的油田服务公司。在亚太地区，通过参加亚太钻井技术年会（APDT），成功与多家国际石油公司建立正式合作，预计创造产值上亿元。在媒体领域，注重打造良好品牌形象，公司重要发展成果被《人民日报》和中央电视台报道10余次，被其他外部媒体报道800多次。

（文章来源：中海油田服务股份有限公司）