中交集团“以业绩论英雄” 规范实施“四能”改革
中国交通建设集团有限公司把持续深化“四能”改革（干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低、机构能增能减）作为企业高质量发展的关键一招，深层次激发企业内生活力动能。2023年，中交集团营业收入、利润总额等经营指标再创新高，连续19年获中央企业负责人经营业绩考核A级，全员劳动生产率、人工成本利润率稳居建筑类央企第一梯队。
打破“铁交椅”， 推动干部能上能下常态化
一是任期制和契约化管理提质扩面。抓实经理层契约条款的刚性兑现，2023年绩效薪酬增幅和降幅超20%的经理层成员分别达到411人和334人，占比分别为14.81%和12.03%。87人因触发合格线条款，全年绩效薪酬为0。纵深推进管理人员契约化管理工作，组织9000余名各级管理人员签订目标契约书，完成率超过94%。
二是市场化选人用人力度持续加大。全级次建立完善竞争上岗机制，仅2024年上半年通过公开竞争、择优选聘、“相马选马”等方式竞争上岗的管理人员达1483人，竞争上岗比例达67.23%，“竞聘赛马”已成为发现选拔优秀干部的常态化机制。三是考核不胜任退出机制更加科学。全级次子企业100%建立并实施末等调整和不胜任退出制度，绩效考核结果与经营业绩考核、任期制和契约化考核等有机结合。2023年末等调整和不胜任退出的管理人员为1020人，退出比例达10.28%。
打破“铁饭碗”， 实现用工能进能出制度化
一是聚焦总部三定，瘦身健体成效显著。实施“三定”回头看专项行动，各级子企业总部员工、干部人数与企业发展规模、运营效益双向挂钩，2023年通过“回头看”压控各级子企业总部编制600余个。对经营质效持续低下的重点企业，实行提级管控，集团总部基于改革质效和价值贡献对重点企业用工结构“一企一策”动态调整。
二是优化人才规划，做好员工合理配置。开展“十四五”中期人才盘点，紧跟战略分析人才总量需求，科学主动、有保有压推动人才建设。建立完善内部人才市场，实施动态“看板”管理，每年近1000个岗位面向集团一级市场挂榜内招，内部平台累计投递简历超20000人次。
三是畅通退出渠道，激发内部良性竞争。制定《员工市场化退出工作指引》《劳动用工全过程法律风险防控要点》等制度，根据员工退出的28种情形对应明确工作标准和要求，确保员工市场化退出有法可依、有据可查、实质合规、流程合法。2023年，中交集团市场化退出比例达4.54%。
打破“铁工资”， 实施分配能高能低差异化
一是工资总额坚持“业绩论英雄”。工资总额全面联动“一利五率”经营发展质效，实行“三上三下”全周期动态调控。运用数字化平台实施全口径职工薪酬监测，执行“月提醒、季通报”，2023年集团所属二级企业效益性工资增减幅差距达到50%以上。对战新业务“焕新行动”、海外优先发展战略和关键技术攻关计划实施工资总额单列，总量占比达23%。对10家“双百企业”“科改企业”，加大工资总额“备案制、周期制”授权，释放更大自主经营活力。
二是薪酬分配突出“价值贡献”导向。出台薪酬分配正负规范清单，强化建立市场化激励机制，对不合理过高收入坚决清理整治，子企业任期激励全部在任期审计后兑付。从严规范关键岗位收入分配秩序，实施参股企业派出人员业绩联动考核及限薪超额交回政策，切实维护国有股东权益。2023年保持100%的全员绩效考核覆盖率，管理人员浮动工资占比达70.41%，管理人员收入倍差达2.31倍。
三是构建企员共享的“命运共同体”。升级中长期激励“1+8”制度体系，制定《项目超额利润分享工作指引》，成功实施中国交建第一期上市公司股权激励，658名核心骨干与企业发展质效深度绑定。2023年所属20余家科技型企业、超1000余名科技关键人才实施项目分红、岗位分红等激励计划，人均激励额度达3万元/年。
打破“铁营盘”， 提升机构能增能减适应性
一是压减冗余法人机构提质增效。聚焦提升生产经营质效，推进企业“瘦身健体”，全层级盘点现有组织机构运营质量，针对性开展机构压减专项工作，2023年以来，中交集团共计压减法人机构86户，管理层级全部控制在5级以内。
二是坚决关停亏损企业防范风险。坚持“新官必须理旧账”“新官必须还旧账”，实施亏损治理包保及挂牌督办机制，108项年度目标任务全面完成。树立“减亏就是创效”的鲜明导向，压实责任、铁腕治亏，纳入专项治理的48户重点亏损子企业，整体减亏55亿元，降幅近90%，超额完成整体减亏60%的任务目标。
三是自觉服务国家战略优化布局。围绕“交通强国”“海洋强国”“数字中国”“制造强国”等国家战略，主动实施战略性重组和专业化整合，打造中交设计、中交钢构、中交管道等专业化平台。出台《功能使命类改革指导意见》，进一步优化公司市场布局，积极融入粤港澳大湾区、成渝地区双城经济圈等建设规划，成立华南建设、西部投资、长江建设等区域专业化公司，打造新的增长极。
（文章来源：中国交通建设集团有限公司）
广西国盛聚焦价值创造 加快推动高质量发展
广西国盛稀土新材料有限公司（以下简称广西国盛）是中国稀土集团有限公司的三级子企业，是目前世界在产的最大规模的南方离子型稀土矿冶炼分离企业。广西国盛按照国有企业改革深化提升行动部署要求，坚持以科技创新为引领，加快推进产业升级，持续深化三项制度改革，以优异成绩跑赢市场、跑赢同行，跻身行业前列。广西国盛近三年年均营业收入同比增长18%，年均利润总额同比增长10%，年均纳税同比增长22%，并成功入选“国家级制造业单项冠军”、国家级专精特新“小巨人”企业、“国家级绿色工厂”、广西壮族自治区链主型龙头企业。
科技创新引领， 激发价值创造新动能
一是完善科技创新体制机制，构建“集约、协同、高效”的创新体系。广西国盛建立并不断完善科技创新管理、考核激励等制度体系，在创新开发、平台建设、成果转化、考核激励、创新容错等方面为科技创新提供全生命周期系统性支撑，赋予科技创新团队更大技术路线决定权、经费分配权、资源调度权，激发创新驱动内生动力。
二是以平台建设为基础，用内外协同创新实现优势互补。广西国盛借助中国有研、清华大学、东北大学、北京科技大学等产学研合作单位优势软硬件资源，促进“产学研用”深度合作，以“1121”科研平台（即：1个稀土产业创新联合体+1个科技成果转化中试基地+2个技术创新研究示范中心+1个重点实验室）为基础，构建高效的研发体系，实现资源要素集约化、创新力量规模化，形成良好创新生态。
三是以国家战略需求为导向，提高产品创新效率。广西国盛围绕国家战略、行业发展方向和集团公司规划，以连续8年超过3%的研发投入强度，累计承担国家科技支撑计划、强基工程等各类研发项目30余项，参与起草行业标准5项，破解了国家高端光学、电子、激光材料等高端应用领域的原材料“卡脖子”问题，累计申请并获授权专利46项，获得中国工业大奖提名奖、中国有色金属协会科技进步奖等荣誉奖励10余项。成果自主转化的产品获比亚迪、四川光明光电、TDK（东京电气化学工业株式会社）、索尔维等国内外各行业头部企业认可，在医药级氧化镧、激光级氧化钕等方面实现了进口产品的国产化替代，晶体氧化镥等多个产品国内市场占有率排名第一。
推进产业升级， 开辟行业发展新赛道
一是聚焦补短板强弱项，释放优质产能。广西国盛不断优化全链条生产线产能瓶颈，通过溶料地池扩建升级、萃取料液连续除杂净化、稀土分离线优化提升、稀土连续沉淀、回转窑灼烧等项目，实现产能提升27%，进一步巩固在分离南方离子型稀土矿企业中的龙头地位。
二是聚焦工艺提升，优化经济技术指标。广西国盛以“价值创造”为出发点，持续强化生产过程精益管控和工艺经济指标优化，通过加强原料优溶、物料流量精准调控、增加设备巡检频次等精益管理，和实施集中钙皂化、三废中高价值稀土元素回收、蒸汽优化技改、灼烧电改气、节能电机改造等10余项工艺技术改造，生产成本降低超过30%，酸、碱、电等各项经济技术指标水平位居世界前列。
三是聚焦数字驱动，打造“数字工厂”。广西国盛作为工业和信息化部智能制造试点示范单位，将智能制造贯穿整个生产经营过程，建立一体化的信息系统。采用数字孪生技术实现数字化建模，建立工厂智慧网络系统，依托企业核心数据库装置，运用大数据技术，构筑DCS系统（集散控制系统）、ERP系统（企业资源计划系统）、分析数据系统、生产调度系统、安全环保管理平台等，打造智能安全生产管理平台，实现稀土生产流程及设备管理数控化，经营管理信息化、现代化，数字化、智能化广度与深度处于行业领先水平。
深化三项制度改革 释放干事创业新活力
一是优化人才培养模式，强化队伍建设。实行100%公开招聘，通过校园招聘、社会招聘等补充科技人才力量，将科研人员比例提升至16.35%。同时，柔性引进行业巨擘为顾问，带领队伍迅速成长。
二是全面推行市场化经营，提升活力效率。扎实开展经理层成员任期制和契约化管理，2023年度经理层成员收入差距最高达1.5倍以上，80%的管理岗位实现竞争上岗，管理人员末等调整和不胜任退出比例超过5%。
三是健全激励考核机制，激发干事热情。将对一线员工的考核权授权给车间和工段，让“听得见炮声的人”参与考核决策。根据考核结果，拉开同岗位薪酬差距，最大可达2倍，并及时兑现绩效，充分发挥薪酬分配杠杆撬动作用。落实“三个区分开来”，制定《容错纠错实施细则》，推动实现宽容失误、纠正偏差、激励担当的综合效应。