以治理体系能力现代化加快建设科技型 管理型质量型世界一流企业中国交通建

把牢根魂优势 推动治理现代

设集团有限公司（以下简称中交集团）深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述精神，全面落实“两个一以贯之”要求，加快推动治理体系和治理能力现代化，不断提升中国特色国有企业现代公司治理新优势。中交集团连续保持国资委中央企业董事会评价“优秀”等级，中国特色现代企业制度更加成熟定型。正以“治理现代”的新姿态，加快建设具有全球竞争力的科技型、管理型、质量型世界一流企业。

一、理清脉络权责、优化体制机制，推动党的领导融入公司治理求真做实见效

（一）强化顶层设计，完善公司治理结构体系

一是提高政治站位，把牢公司治理正确方向。始终把学习贯彻落实习近平总书记重要指示批示精神作为重大政治任务，制定《深入贯彻落实习近平总书记重要指示批示实施办法》，动态完善《习近平总书记重要指示批示汇编》，形成18个专题、988条学习清单，引导各级党组织和广大党员内化于心、外化于行，把牢公司治理正确方向。

二是理清脉络结构，清晰公司治理逻辑链条。规范各治理主体权责，理顺并形成党的领导融入公司治理的层层逻辑。构建并持续升级“1234N”制度体系，即1个完善公司治理中加强党的领导的意见，2个议事决策机制办法，党委、董事会、经理层3个议事规则，4个议事清单，N个基本制度、专项规章和流程图，确保党的领导融入公司治理各环节。

三是把握关键环节，畅通公司治理行权路径。聚焦决策、执行、监督三大环节，厘清党委与其他治理主体关系。决策环节，重大经营管理事项必须经党委前置研究讨论。执行环节，以督查督办推动经理层落实公司党委意见建议，依法保障经理层依法行使经营管理权。监督环节，形成党内监督为主导，纪检、巡视、审计等各类监督有机融合的“大监督”体系。形成并按年度动态优化《公司治理主体议事清单》，全面拉通各治理主体行权边界。

（二）创新体制机制，明晰公司治理实践路径

一是推动“全面融入”，构建以章程为基础的制度体系。集团及所属二级子企业全面完成党建工作要求入章程；制定公司《权责手册》，涵盖权责事项490项，实现对关键事项和关键节点全覆盖；制定《关于加强和改进混合所有制企业党的建设工作的指导意见（试行）》等配套制度30多项，实现相对控股企业党组织和党建工作制度全覆盖。

二是推动“交叉任职”，夯实党的领导体制支撑。推动二级子企业党委书记、董事长一人担任，专职副书记进入董事会且不在经理层任职。推动符合条件的118户子企业实现董事会“应建尽建”，外部董事占多数比例达100%。坚持党管干部原则与董事会选聘经理层有机结合，在经理层选聘考核中邀请董事参加、听取意见建议，有效调动各方积极性。

三是细化“权责清单”，确保党对重大事项把关定向。制定“三重一大”决策制度实施、权责清单，修订完善党委（常委）会、董事会、总经理（总裁）办公会议事规则以及议事目录清单，规范党委发挥作用的方式，推动各治理主体决策事项权限具体化、规范化、程序化。

（三）融入中心工作，提升公司治理效能

一是强化党委决策贯彻执行。明确经理层落实党委（常委）会意见建议、研究决策或组织实施重要事项的职责，全面推行经理层目标任务管理办法，构建全覆盖目标任务管理体系，实现目标任务动态编制、控制、考评，确保公司党委部署执行到位、考核到位。

二是强化重大专项问题推进。公司党委系统梳理公司发展中的重大难题，动态成立若干专项工作组，制定解决处置方案，通过加强指导、统筹优质资源，确保对重大问题重点跟踪、及时跟进。其中针对振华重工高质量发展，研究制定《关于推动振华重工高质量发展的实施意见》，推动振华重工运营指标大幅改善。

三是强化党的领导全级次穿透。树立大抓基层的鲜明导向，“天鲲号”党支部入选中央企业第二批基层示范党支部；提炼出“党建+脱贫攻坚”“党建+区域发展”“党建+一带一路”等多种类型党建模式和经验。创新“三保四创两提升”基层党建工作载体，推动党建与中心工作同频共振、互融互促。

二、探索管控模式、精准授权放权，加快实现由管理向治理、由“管资产”向“管资本”转变

（一）全面重塑总部功能，打造“最强大脑”

一是推进总部功能调整。重塑总部定位为“五型”新总部，实现“精总部、大体系、强支撑、高效率”。开展“制度建设年”活动，梳理完善总部职能模块35项、管理事项153项、规章制度646项。开发制度管理数字化系统，实现规章制度全生命周期监管与分级分类归档管理，为总部行权履职夯实基础。

二是实现“管办分离”。分出“前台”和“后台”部门，“后台”管理部门强化业务管理职能，确保始终“管到位”；“前台”发展部门强化增量发展职能，确保始终“业绩优”。新成立资本运营部，实现资本运营功能上移。新设五大事业部，推动具体生产经营事项下沉。通过管办分离，进一步强化了总部的业务管理和增量发展职能，总部运转效率明显提升。

三是打造上下联动的组织体系。建立与“管资本”相适应的区域型组织和项目管理体系，着力夯实落地的“最后一公里”。以构建“精区域”工作格局为目标，推动区域总部与区域投资公司向区域协同发展模式转型，优化区域市场经营模式和资源配置方式。推进项目全生命周期标准化管理，构建“科技驱动型、标准引领型、质量效益型”项目管理体系，总结形成一整套体系化的总承包项目管理支撑、扁平化管理总体原则，实现了创新、创效、创先、创牌“四创合一”的良好效果。

（二）精准推进授权放权，全面“激发活力”

一是因企施策，深入推进企业分类改革。在子企业对自身所处行业性质进行定性判断，以及对主业资产比重进行定量计算的基础上，科学开展子企业功能界定与分类工作，作为中交集团推进子企业分类改革发展、分类指导监管、分类薪酬分配、分类考核评价的重要依据。

二是分类管控，做到管住管好和保值增值。对全资和控股子企业，从市场经营、保障服务、资源配置分类管理可管控与授权事项。建立子企业绝对禁止事项、自主决策事项、需审批备案事项等不同类别的授权放权“管控光盘”，形成管控授放权工具库，夯实管控基础。

三是差异化授权，做到因企施策和管牢底线。按照“放得下、接得住、管得好、动态调”的思路，因企施策授权放权。守牢“三个不放”底线，构建全流程授权放权体系，既激发企业活力，又提升监督的灵活性和有效性。通过对所属中交一公局集团授予5方面17项自主决策权，成为新签合同额、营业额“双千亿”、利润总额超20亿元的重要子企业标杆。

（三）科学民主决策，增强“治理效能”

一是突出科学民主依法决策。推动中交集团和上市公司中国交建董事会坚持科学民主和依法合规决策，全面实现规范化运行。严格落实法律法规、公司章程以及各类监管规定，不触碰合规红线。坚持外部董事沟通汇报会制度，提前研判风险，修改完善方案，提高董事会的审议效率和决策水平。严格落实董事会议事决策程序，根据自己的判断审慎、独立行使表决权。

二是着力完善法人治理体系。建立党委会、董事会、经理层治理清单，处理好董事会与其他治理主体的关系。完善前置研究、审议意见等程序，规范授权的形式与要求，做好会议决议落实工作。

三是全面提高上市公司质量。开展提高央企控股上市公司质量专项工作，全面优化上市公司治理。构建以同时兼顾上海、香港两地上市规则的关联交易管理办法为核心，日常性实施细则、一次性实施细则和评优惩处细则为支撑的“1+3”制度体系，建立全生命周期闭环交所上市公司信息披露A级评价。

三、坚持守正创新、系统重塑提升，加快推动所属企业董事会建强做实

（一）推动“应建尽建”，高站位统筹董事会建设

一是系统谋划顶层设计。全面落实国有企业改革深化提升行动部署，主要领导亲自主持召开所属子企业董事会建设推进会，建立专项工作组，明确目标、细化路径。研究制定《关于完善子企业法人治理结构的实施方案》《关于完善子企业董事会建设的实施方案》等系列顶层设计文件，做到全面统筹、有序推进。

二是科学推动“应建尽建”。对标国资委董事会“应建尽建”标准要求，全面摸底公司所属企业董事会建设现状，初步构建规范型董事会、合规型董事会、基础型董事会三种类型并纳入应建尽建范围。

三是创新研究配置模式。全面提升子企业董事会人员配置科学化水平，创新构建“1+6+X”董事会人员设置标准模式。即通过“基数+变数+调节系数”方式，“一企一策”确定董事会成员数量范围，确保所属子企业董事会均配备1名主营业务以及1名财务或审计等专业背景外部董事，实现董事会专业经历多元和能力结构互补。

（二）推动“规范运行”，高标准推进董事会形神兼备

一是全面建章立制。两次动态修订《中交集团出资企业公司章程指引（试行）》，及时纳入最新改革成果。制定《所属企业公司章程管理办法（试行）》，立足3个维度27项评估指标，对56家重要子企业公司章程提出2088条意见，全面增强公司章程严肃性。制定《所出资企业董事会工作规则》《所出资企业董事会议事规则指引》等20多项制度，建立董事会运行保障、考核评价全流程管理体系。

二是推动规范运作。指导所属子企业全面建立党委会议事清单、“三重一大”事项清单等各类议事清单，系统理清董事会与各治理主体权责边界。制定《所出资企业董事会会议资料示范文本》，总结16类文件以及11类议案材料模板，以全流程标准体系确保会议决策标准规范。目前，公司所属子企业已全面建立议事清单、全面落实标准模板，董事会规范性持续提升。

三是差异化落实职权。制定《关于落实所出资企业董事会职权实施方案》《所出资企业授权管理办法》《子企业落实董事会职权“工作到位”标准》，梳理形成62条到位标准和57条实践成果，有力指引子企业规范落实董事会职权。目前，中交集团应建尽建范围内的133户子企业，均已不同程度落实了董事会6项职权。

（三）全面“建强队伍”，高质量选优配强外部董事

一是严格选聘任用。始终坚持党管干部原则，选优配强所属企业外部董事。严把任职条件，突出选拔经验丰富、熟悉企业、业务专长的干部。拓宽来源渠道，制定《外部董事人才库管理办法》，完善外部董事遴选、入库、培育、管理、使用机制，建立“1主+2辅”外部董事人才库入库渠道，形成了176人外部董事人才库，初步实现素质优良、数量充足、结构合理。

二是注重提升能力。制定派出外部董事履职细则，细化外部董事履职重点环节事项，实现履职清单化、条目化；建立履职提示和风险提示机制，提升工作针对性和有效性，三年来针对重大事项报告、重点领域履职已发出提示函近20份。坚持每年不少于两次的常态化培训，已连续举办四次，提升履职能力。

三是严肃管理考核。制定外部董事管理服务、履职支撑、考核评价工作制度，形成外部董事全过程制度体系。构建多维度评价体系，将考核结果作为外部董事薪酬激励、续聘解聘的重要依据，做到奖优罚劣。2024年度派出外部董事考核评价中部分岗位被评定为“称职”等次，绩效薪酬倍差达1.21倍以上。

（四）抓实“体系支撑”，高水平支撑外部董事履职

一是强化机制支撑。初步构建“1+2+N”履职支撑体系。“1”即设置派出外部董事办公室。“2”即建立外部董事召集人机制，强化与公司总部、内部董事及经理层协调沟通；创新建立外部董事工作组机制，对所任职企业重大复杂、难以独立判断的事项集体研究讨论。“N”即推动企情问询、OA系统、工作调研等工作机制向所属子企业延伸。

二是突出数智赋能。建立董事会管理信息平台，运用数智化手段提升管理效率。整合所属子企业董事会21项工作模块，实现云管理。在线记录出资企业董事会日常运行信息，以及外部董事履职报告、日常沟通等履职登记信息，确保重要工作按计划推进。每季度生成外部董事履职情况统计报表，实现大数据分析并为考核提供支撑。

三是鼓励守正创新。鼓励所属子企业对董事会建设主动深化、守正创新。所属中交上航局等多家子企业全面建立外部董事沟通会制度，对重大复杂议案提前与外部董事沟通，有效提升董事会运行效率；所属中交机电局制定《外部董事履职信息支撑明细表》，细化与外部董事相关的会议、文件，实现分类管理、即时呈报，确保履职信息充足。

中交集团始终坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深化落实“两个一以贯之”，不断完善中国特色国有企业现代公司治理，为建设“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”的世界一流企业贡献更多“中交方案”。

（文章来源：中国交通建设集团有限公司）