中核集团：以“体系标准” 引领构建人力资源管理新模式

中国核工业集团有限公司（简称中核集团）是中央直接管理的特大型国有重要骨干企业，是国家核科技工业主体，是推进核能开发利用、核工程建设、核技术应用的国家队和主力军，拥有完整的核科技工业体系，肩负着推动国防建设和经济社会发展的双重使命。

一、实施背景

（一）贯彻落实国企改革深化提升专项行动的重要举措

习近平总书记在党的二十届三中全会上强调“深化经济体制改革是进一步全面深化改革的重点，主要任务是完善有利于推动高质量发展的体制机制，塑造发展新动能新优势”。推动国有企业人力资源管理治理能力、治理体系现代化，制定人力资源管理标准、构建人力资源管理体系是体制机制改革的重要体现，是激发企业活力和效率的关键环节，也是推动企业高质量发展的坚强保障。

（二）有效促进人力资源管理水平整体提升的重要抓手

人力资源管理是对人这一资源的合理配置和管理，是企业的核心竞争力。随着发展新质生产力、“双碳”目标等要求的提出，核工业迎来了“两弹一艇”以来最为重要的战略机遇期，对人力资源管理提出了更高的要求。人力资源管理体系建设是推动人力资源管理水平整体提升的重要抓手，也是新时期背景下核工业高质量发展的内在需要。

（三）提升人力资源管理标准领域影响力的重要体现

标准是经济活动和社会发展的技术支撑，是国家基础性制度的重要方面。习近平总书记指出“标准决定质量，有什么样的标准就有什么样的质量，只有高标准才有高质量。谁制定标准，谁就拥有话语权；谁掌握标准，谁就占据制高点”。制定人力资源管理领域体系标准是提升影响力的重要体现，也必将创造更多管理价值。

二、主要内涵

中核集团在充分开展内外部调研、文献研究并结合大量管理实践的基础上，构建实施以“体系标准”为引领的人力资源管理新模式——人力资源管理体系，并将其定义为“组织明确人力资源管理目标，运用过程方法，系统整合和全面管理实现战略目标所需主要业务、资源等要素而形成的有机整体”，打破人力资源管理六大业务之间、人力资源管理与企业内外部环境因素之间的壁垒，更加强调企业人力资源管理各项活动的相互联系、相互作用，强调关注传统人力资源管理容易忽略的文件控制、人员能力管理等薄弱环节，也更加重视总体设计和全过程管控，将人力资源活动作为一个完整的体系来管理。

三、主要做法

（一）突出顶层设计，系统构建人力资源管理体系标准

中核集团开发的《人力资源管理体系标准》（简称体系标准）与其他领域管理体系标准的结构协调一致采用高阶结构，包含从范围定义、领导作用到策划、运行、检查评估、改进等10章30节内容，明确了人力资源管理体系应具备的全部关键要素和应满足的基本要求，为不同规模、不同类型的企业建立合格有效的人力资源管理体系提供了统一指导，是各企业人力资源管理应遵循的“宪法”。体系标准为首创性开发，填补了人力资源管理领域的体系标准空白，目前已获批成为中国核能行业协会团体标准、中国生产力促进中心协会团体标准和中核集团企业标准。

体系标准具有三个特征要素，分别是引入过程方法、强调全面系统和采用要素法。

1.引入过程方法，“一切工作是通过过程来完成的”

一个过程的输出可直接形成下一个过程的输入，只要对过程进行控制，就可以保证工作的质量。过程方法就是通过系统策划管理涉及的诸多过程，识别和确定这些过程的顺序与相互作用，并控制过程的运行，实现预期结果，持续改进过程。

人力资源管理的所有活动、各个环节都可以视作过程。这个大过程的输入源是企业，输入是企业的人力资源需求，通过人力资源管理业务活动和体系管理活动相互作用，输出企业发展所需的人才资源和员工发展最大化，来实现最优组织绩效，不断提升企业管理水平。人力资源管理涉及的人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理等六大业务模块是人力资源管理这一大过程中的若干小过程，具体到某个小过程，还可以分解为更小的过程。以招聘工作为例，开展从工作策划到人员录用审批的全流程管理，招聘过程的输入是用人部门的实际需求，输出是招聘到合适的人员，这个过程的终点又是其他过程——如劳动合同签订工作的起点。在人力资源领域引入过程管理方法，有助于对工作进行全面的规划、执行和监控，确保企业人力资源管理满足组织的需求和期望。

在人力资源管理领域应用过程方法，有助于对工作进行全面的规划、执行和监控，确保企业的人力资源管理满足组织需求和期望，也能确保人力资源管理体系完整规范。PDCA循环是一种过程方法，为企业管理提供了一种循环渐进实现持续改进的模式。策划—实施—检查—处置四个过程形成一个完整的PDCA循环，PDCA循环不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环结束，评估目标完成情况，对于本次循环过程中做得好的方面，总结推广经验，固化管理机制，对于有待改进的方面，总结分析问题，反思吸取教训，并作为下次PDCA循环的策划持续改进，不断推动各个过程动态优化和改进提升。

2.强调全面系统，“人力资源管理是一个体系”

体系标准不仅关注管理的最终结果，更关注“合格的人用合格的工具干合格的事”，即关注人力资源从业者的能力素质、管理制度文件的规范完备、管理方法的系统完善等，强调整体效能受限于最薄弱环节的影响，全面人力资源管理可以补齐管理缺项，也可以强化管理弱项，实现人力资源管理水平的螺旋式上升。

以“合格的人用合格的工具干合格的事”为例，“合格的人”要求负责人力资源管理工作的人员必须具备岗位职责要求的胜任能力，中核集团聚焦人力资源工作专业性需要，大力推行岗位培训和准入授权机制，全集团人力资源从业人员岗位能力培训考试合格再上岗基本实现全覆盖，特别是组织人事部门负责人实现全覆盖。“合格的工具”是合格的人力资源管理体系文件，包括管理制度、办法、指引、意见通知等，体系文件的“合格”包括三个方面含义，一是全面适用，二是规范有效，三是系统性和可执行。

3.采用要素法，解决“矛盾”的特殊性与普遍性问题

当前企业的发展呈现多元化特征，各企业因性质、规模、经营业务、发展目标、组织机构设置等不同而具有不同的管理特点，无法用一套具体管理要求来统一全部企业的人力资源管理工作，中核集团坚持整体“统一规范”与企业“灵活适用”，提出采用要素法系统识别、纳入人力资源管理体系的全部关键要素和基本要求，这些关键要素不仅涵盖人力资源管理业务，还包括与之相关的内外部环境、相关方要求等体系管理内容，特别关注人力资源“体系化”管理，强调人力资源工作不是人力资源业务模块的简单拼凑，而是各管理要素之间的紧密联系和协同运行。

如果企业在实施体系标准过程中发现部分业务要求不适用，相关要素可不纳入企业人力资源管理体系范围，并对这一删减情况进行说明。关于不适用业务的情形，例如对于大部分金融类企业而言，可能并不存在传统意义上的技能人才，相应地也就不存在职业技能等级认定的业务需要，这部分内容可在企业人力资源管理体系中予以说明并剔除。

采用要素法，既统一规范了人力资源管理体系的相关要求，又在实现管理理念、管理方法、管理工具、管理要求规范统一的基础上，有效适应了不同规模、不同地域、不同类型企业之间的管理差异性，既解决了各企业人力资源管理业务模块联系不紧密、体系化管理水平较低等普遍性问题，又解决了各企业自身管理业务范畴不一、地区政策不同等特殊性问题，实现了整体“统一规范”和企业“灵活适用”的有机融合，做到了矛盾的“普遍性”和“特殊性”的统一。

（二）基于体系标准，开发人力资源管理体系评价准则

著名管理学家彼得德鲁克提出“如果不能衡量，就无法进行管理”。体系标准有了评价才有生命力，中核集团基于体系标准开发《人力资源体系评价准则》（简称评价准则），一方面作为评价人力资源管理工作的衡量标准，提出评价企业人力资源管理体系的工具方法，另一方面作为企业人力资源管理工作的“风向标”和“指挥棒”，主要通过评价条款的设置，明确企业人力资源管理追求卓越的方向指南，能够帮助企业识别需改进和创新的环节，确定改进方向，驱动组织创新，提升人力资源管理绩效，进而促进实现组织愿景和战略宗旨。

评价准则涵盖适用范围、评价指标与分值、评价要点、指标特征通用模型、体系成熟度得分率、体系分级以及检查单等内容，其中评价指标包括12个一级指标、29个二级指标、160余项量化检查条款，根据人力资源管理活动的特点和重要程度设置11项关键指标，并在每项二级指标中设置“创新”内容加分项，用于广泛收集各企业在各个领域的创新举措。“创新”项由企业间横向对比后界定，随着人力资源管理普遍提升，集团层面将逐步提高加分门槛，从而引导各企业持续创新优化，同时评价标准定期调整更新，及时融入最新管理要求。人力资源管理体系评价的总分值为900分，体系评价等级分为AAA级（卓越）、AA级（创新）、A级（有效）、不合格四个层级。体系评价工作依托培训并考试合格后的审查员，采用抽样检查和概率分析的方法开展。

（三）明确实施路径，全面建立运行人力资源管理体系

体系标准的实施分为两个方面，一方面建立运行体系，各企业需依照体系标准，结合自身实际建立完整、适宜、有效的文件体系，并以此为依据开展具体业务，运行人力资源管理体系。另一方面开展体系分级评价，首先评价各企业建立的文件体系是否符合体系标准要求，在符合要求的前提下，再依据文件体系评价其人力资源管理工作成效。

人力资源管理体系并非对企业以往人力资源管理的全盘否定，企业不需要“推倒重来”“另起炉灶”，而是需要将体系化、系统化思维融入人力资源管理日常，将那些容易忽略而又影响人力资源管理工作质效的文件管理、知识管理、检查评估和改进等管理要素由潜意识行为转化为行动自觉、行为规范，成为企业人力资源管理质效提升的内生动力。

目前，体系标准已经在中核集团130多家不同类型、不同规模的单位实施超四年时间，累计授权540多人体系审查员资格，建立信息化系统实现了体系评价过程实施可控和数据结果自适应分析，为高质量体系建设和评价提供了强有力的人才支撑和系统支撑。同时，中核集团对114家具备评价条件的单位进行人力资源管理体系评价，实现了全集团规模以上单位的人力资源管理体系“建设”和“评价”全覆盖，首次实现人力资源体系闭环管理。

四、实施效果

（一）人力资源管理理念和管理模式发生根本性转变

通过人力资源管理体系建设，将系统思维、过程方法、PDCA循环等理念和方法充分融入人力资源管理工作，实现了人力资源管理由“业务管理”向“体系管理”的根本性转变。采用“体系管理”的人力资源管理模式，在管理理念上更加强调系统思维，注重过程方法、PDCA循环方法的运用，在管理方式上由模块化、条线化管理转变为立体式、体系化管理。

（二）实现系统完整的人力资源工作宏观有效指导

体系标准及其配套评价准则，是首次在人力资源管理领域建立的系统完整的宏观指引，为规范开展和持续改进人力资源工作提供了有效指导。体系标准明确系统有效的人力资源管理应当具备哪些要素、满足哪些要求，依据评价准则能够客观评价人力资源管理工作是否符合体系标准要求以及体系建设和运行情况。

（三）人力资源工作系统性和规范化水平显著提升

体系标准实施单位通过人力资源管理体系建设促进了人力资源管理工作的系统性和规范化水平显著提升，主要表现在三个方面，一是人力资源工作顶层谋划和总体设计显著增强，二是人力资源制度体系更加健全，三是人力资源管理缺项得以补齐完善，管理薄弱项环节得到普遍强化，“合格的人做合格的事”理念深入人心，人力资源管理水平整体提升。

（四）实现集团型企业对成员单位的系统有效管控

中核集团作为集团型企业，首次实现了对成员单位人力资源工作的宏观、系统管控，以及对其管理能力和水平的全面、客观衡量，为管理层科学制定与合理调整人力资源政策、推进人力资源管理水平整体持续性提升提供了有效管理路径。相关成果已形成图书专著正式发行，刊登国资委《国有企业改革深化提升行动简报》，获得中国企业改革发展优秀成果一等奖、2024（第十届）国企管理创新成果一等奖、第十九届军工企业管理创新成果一等奖、中国核工业政研会课题研究成果一等奖、第三十一届全国企业管理现代化创新成果等荣誉。多次受邀在IAEA国际会议、中国企业人力资源高质量发展峰会等国内外大型会议和平台分享，引起广泛关注、获得广泛认可。

（文章来源：中国核工业集团有限公司）