组织绩效管理应该如何做

组织绩效管理应该如何做？我的观点是具体问题具体分析，要根据企业的具体情况设计具体的操作方案，这里主要讲讲一般性、共性的问题。从一般性、共性的角度看看今天应该怎么做绩效管理。

（一） 理念先行

理念有两个，一个是企业愿景，一个是关键目标牵引。关键目标牵引可以分解成“四问”——在战略分解当中当年的关键目标绩效是什么？分解的措施是不是有利于促进组织目标的产生、成果又是什么？由哪些部门和个人承担？主要衡量指标是什么？

首先是要通过“四问”，想清楚关键目标牵引是什么。所谓的绩效目标牵引，实际上是改变了原来的绩效计划、绩效过程、绩效评估、绩效反馈、绩效使用的循环，我们在绩效牵引当中就是抓住计划实施和反馈改进，甚至反馈改进是与计划实施同步的，短周期信息同步、过程可见，及时辅导跟进。这就是我想强调的：目标牵引，重在建设。因为绩效管理问题就是一个循序渐进的问题，就是一个建设的过程，急不得。

为什么我要强调循序渐进。因为我跟不少老板交流过这个问题，可以说很多老板心态上都是很急的。我说你要想搭建一个绩效体系就是急不得，华为搭建BLM、BEM、PBC绩效体系的时候，前后用了八年才基本搭建成，里面也是反反复复，不断改进，但没有急于求成，更没有半途而废。所以吴春波老师评价华为的管理成功之道：等得及！我们很多管理措施没有在企业见到成效，我觉得有个核心原因，就是等不及。

海尔从 2005 年开始做“人单合一”，到形成系统理论、形成操作工具用了十几年。绩效建设是一个长期的事情，不能争一时长短，尤其是指标的积累，它就是一个长期的过程。我们经常在考核的时候觉得没数据参考，这个数据不积累怎么会有？

在搭建绩效体系的过程中，共识和协同也非常关键。即便有一套方案，如果形不成共识，没有系统化的执行方案也落不了地。绩效体系建设是一个综合性的事情，企业里不仅是思想认识要一致，要解决的事情也很多。比如说要事优先、人员能力、流程和信息优化系统支持的问题等，都需要一个一个地解决，最突出的是什么、短期能见效的是什么要摆在最重要的日程上。

绩效管理体系的构建一定是多个部门协同的事情，并不仅仅是人力资源部的事情，人力部门只是牵头汇总。而且，应该由高层领导和各部门一把手成立委员会牵头汇总，牵引流程，形成相互支撑的目标，而不是一个个割裂的独立指标。

（二）重视方法论

重视方法论更胜于重视方法的匹配，这是一个基本逻辑。

组织在发展过程当中几个“悖论”的平衡原则是要始终把握的。

第一是野性（激情）与理性的平衡。在组织快速增长过程中是鼓励一定程度的野性（激情）的，但是到了一定阶段以后，能力建设更多的是需要组织统一，基于战略能力的加强，要听从指挥，统一方向，更多的是一种理性，这是一种平衡。

第二是控制和分权。组织成熟了，控制多了，条条框框很多，但是都不能“打仗”。现在很多文章在提倡李云龙式的绩效管理，其实更多是在强调分权。这从一个侧面说明组织里的控制与分权不平衡。当控制多了以后，强调分权的绩效指标就应该多提一些。

平衡的总原则我认为就是实事求是，具体问题具体分析，动态调整。因为所有的方法和方案其实都需要落地，落地就得有策略。我们经常会说学习优秀企业，那么多企业学华为，为什么学不来呢？因为你看到的经验都是华为几十年的集成，并不是今天才有的，而你把同样的工具拿过来后，用在你的企业，是不是切合实际？

所以还是要结合自己企业的特征深入建设，只有建成自己的方式才是最实用的。另外，一定要重视方法，重视方法背后的逻辑。没有最好的，只有合适的。

有一阵子大家比较热衷于OKR（目标与关键成果法）的绩效管理方法，但是如果要引入就必须要考虑这几点：组织和人力资源的成熟度是不是高？员工的工作动机是不是内在动机？组织结构是不是扁平化、有弹性？组织文化是不是开放包容？绩效文化是不是开放公平？奖励方式是不是有惊喜？是不是在大量的小团队工作前提下，组织管理更多的是强调自我管理和组织过程辅导？如果这些特征不具备的话，要使用OKR就是事倍功半，甚至不合适。这都是绩效背后的逻辑，就是不要只看到方法和成果，要看到方法取到好效果背后的那些因素。

（三）阶段匹配

绩效方法要和组织、人力资源相匹配，不同阶段要有不同的选择。对于快速成长期、业务成熟期、多元发展期的企业匹配的绩效指标是不一样的，比如说快速成长期更多的是强调流程导向，重业务、抓市场、指标尽可能简单，体现流程和成果导向。

业务成熟阶段，更多的是能力建设，体现到市场对标，显示组织能力状态。这时候人力效率、财务效率、组织综合竞争力指标要成为关键指标，组织的复制能力要强。

多元业务发展阶段，要根据财务或者是战略管控定位，抓赋能和效率管控。集团平台要突出战略、人才、财务、法务、IT（信息技术）、投资等的综合能力，以及对子业务的支持。对子业务的绩效管理两手都要抓，一方面是效率管控，另一方面是牵头赋能。

（四）绩效策略

我们在进行绩效管理的时候，有几个原则我觉得一定要把握。

一是简单简捷。就是“二八法则”，最重要的价值往往是由少部分关键要素贡献的，所以一定要简单简捷，抓关键指标的驱动作用，不要过分复杂。比如平衡计分卡其实是一个思考工具，提炼关键指标的时候其实还是要聚焦到关键目标是什么。思考指标时可以全面，但是作为关键指标的显示不能有太多细节，不要把驱动要素和结果都显示出来。我们在设计指标时可以有不同的设计方法，比如说即期财务收益和当期关键绩效挂钩，组织能力建设可以放到任期考核里来做；平时业绩来自承接组织目标分解，奖金分红来自业务终端绩效和部门协同，晋升重点看能力建设等。

二是针对性。就是缺什么考什么，差什么建什么。例如，绩效管理体系一个重要问题是建设过程中经常会面临指标缺失和没有数据，怎么办？不能量化就先质化，一级指标没有就到下一级指标去找数据，没有数据就先做起来，哪怕不是很科学。

三是专业细化。在关键业绩指标导向成功要素的同时，能力指标还是要建立起来。能力具体指标要细化到能够和市场同类数据做对标，从而判断组织的成熟度。比如说以人力部门为例，人均利润、人均产值、单位成本利润、单位成本收益、人员匹配率、人员胜任度、高潜队伍建设状况等都要作为能力指标。有时候甚至可以用这些指标反推，提出考核目标。

四是高压直达。减少分解的节点和承接环节，企业层面的经营指标尽可能直接穿透到层级和部门，能承接到个人就承接到个人，承接不到个人就承接到最小的组织单元。作为下级的承接，指标构建要从下往上，承接到战略指标，要上浮一个层阶承接指标。所谓上浮一个层阶是说只升维不降维，组织层面的指标要承接到集团层面，部门层面的指标要承接到公司层面，个人层面的指标要承接到部门层面，这样的话整个指标就更有战略意义。

五是加强流程相关部门对关键指标的审核。这对于统一方向、保障一线业务的达成、促进部门协同具有重要意义。

最后，用两句话做一下总结：第一，所有组织绩效的改进最终落脚点都是耐心持续建设，而不应该是一个方案或者是某一个方法。第二，所有绩效改进的形成都是基于原则指导下的实践，否则行动可能就会跑偏。

（作者系原华夏基石集团合伙人、上市公司人力资源副总裁、海尔集团组织发展在线专家）