中石油500亿资产重组 涉及10万员工

在能源行业风云变幻的当下，中国石油天然气集团有限公司（下称：中石油）积极响应国务院国资委关于国有企业改革深化提升行动的部署，持续优化业务布局结构，盘活存量资产，大力开展工程技术、物流运输等领域的专业化重组整合，涉及资产总额500余亿元、员工10万余人，标志着中石油在提升产业集中度、专业化发展水平迈上新台阶，为打造世界一流综合性国际能源公司注入新动能。

中石油2025年一季报显示，公司主营收入7531.08亿元，同比下降7.34%；归母净利润468.07亿元，同比上升2.27%；扣非净利润465.62亿元，同比上升1.5%。

精准定位分类推进改革

近年来，国际油价波动加剧，国内油气需求结构加速调整，传统能源企业面临降本增效、转型升级的双重压力。在此背景下，国家层面持续推动国有企业改革，明确要求通过专业化整合优化资源配置，提升核心竞争力。中石油作为国有重要骨干企业，主动担当改革先锋，以“专业化、市场化、国际化”为方向，加快业务结构调整。

中石油业务涵盖油气勘探、炼化销售、工程技术服务、资本金融等十大板块，业务庞杂、层级较多。以石油工程建设板块为例，旗下工程建设公司、工程设计公司、寰球工程公司等单位在工程承包、技术服务等领域存在业务重叠，导致资源分散、效率低下。通过重组整合，可减少内部竞争，实现资源优化配置。

在此形势下，国有企业改革深化提升行动为中石油的转型升级提供了重要契机。中石油深刻认识到，唯有通过优化布局结构、盘活存量资产，才能在激烈的市场竞争中保持领先地位，实现可持续发展。

中石油坚持“有所为、有所不为”的原则，深入开展功能使命研究，分类建立发展定位管理清单。将各所属企业现有业务精准划分为主业、拟培育主业和非主业，集中力量做强主业，积极加快发展拟培育主业，同时对非主业依据“保留控制、有序退出、探索发展”三条路径进行区别对待。

例如，在炼化业务板块，明确将催化剂研发与生产作为主业，集中力量加大科研投入，提升产品质量和技术水平；对于一些与主营业务关联度不高、市场竞争力较弱的非主业，如部分小型加工制造业务，则采取有序退出的策略，以优化资源配置。这使得中石油能够更加清晰地聚焦核心业务，避免资源分散，提高资源利用效率。

强化组织推动 确保重组流程高效顺畅

为确保改革重组工作顺利推进，中石油立足各企业发展定位和生产经营实际，梳理确定了工程技术、工程建设、装备制造、油气合作开发、风险作业、运输物流、射孔、信息等八项重点改革重组事项。在此基础上，组建了“1+8”专班体系，即1个集团专班和8个业务专班。

各专班逐项研究编制改革重组方案，并建立周小结、月碰头、季通报的工作联动机制，按需召开专题会议，及时研究进展、协调问题、打通堵点。

在改革重组过程中，中石油强化调查研究和风险防控，采取“一企一策”“一事一议”的方式，配套制定重组保障政策。在重组流程方面，开辟内部审批“绿色通道”，优选财务、法律等骨干力量，靠前研究推动风险资产处置、管理权移交、新公司注册等工作，确保重组流程高效顺畅。

在人员安置方面，优化人力资源配置平台，鼓励富余人员输出创效，并对输出及接收企业给予工资总额支持。例如，对于在重组过程中产生的富余人员，中石油通过内部培训、转岗等方式，帮助他们重新找到适合自己的岗位。同时，对于接收富余人员的企业，给予一定的工资总额支持，以激励企业积极吸纳人员。

在队伍稳定方面，充分发挥党支部思想引导作用，通过政策宣讲、谈心谈话等方式，及时为员工答疑解惑，争取员工的理解与支持，为改革重组营造了稳定的内部环境。

打造特色技术体系

中石油围绕打造催化剂“科研—生产—销售—服务”完整业务链，整合兰州石化、抚顺石化催化剂生产销售等业务力量，重组设立昆冈先进制造公司，有效集聚和壮大优势资源，着力打造催化剂特色技术和拳头产品。

催化剂作为炼化业务的关键环节，其性能和质量直接影响着炼化生产的效率和产品质量。通过此次重组，昆冈先进制造公司能够整合各方优势资源，加大科研投入，提高产品的技术含量和附加值。例如，公司加强与科研院校的合作，共同开展催化剂新技术的研发，取得了一系列重要成果。特色技术和拳头产品的打造，将有助于公司在市场竞争中占据优势地位，提升品牌影响力。

同时，公司超前培育特种新材料、生物制造技术，为提升催化剂产业链整体协同效应、助推炼化业务转型升级提供了有力支持。特种新材料的应用可以提高催化剂的性能和稳定性，生物制造技术则为催化剂的生产提供了更加环保、高效的方法。这些技术的培育和发展，符合行业发展趋势，也为公司的长远发展奠定了坚实基础，有助于推动炼化业务向高端化、绿色化方向发展。

完善射孔服务资源优化布局

围绕推动油气工程技术加快向自立自强的战略支持转型，中石油加快推进射孔业务专业化重组。将部分油气田、钻探企业所属的4家射孔企业整合划转至中油测井公司，完善射孔服务资源优化布局，深化市场营销机制建设。

射孔业务作为油气工程技术的重要组成部分，其专业化程度直接影响着油气开采的效率和质量。通过此次重组，中油测井公司能够整合射孔业务资源，实现优势互补，提高射孔作业的技术水平和作业效率。例如，通过统一的技术标准和管理模式，提高了射孔作业的质量和安全性。

重塑大庆钻探管控体系

大庆钻探隶属大庆石油管理局，近年来受市场化程度不高、历史包袱重等多重因素影响，经营发展陷入困境。为扭转这一局面，中石油采取向中油技服注资40亿元的方式，以中油技服占股60%、大庆石油管理局占股40%的方式，合资组建成立了新的大庆钻探公司，并将其升格为中石油直接管理的一级企业。

新的大庆钻探公司通过引入新的资本和管理模式，实现了管控体系的重塑。升格为一级企业后，新公司在决策机制、资源配置等方面拥有了更大的自主权，能够更加灵活地应对市场变化。同时，压减二、三级机构23.3%、17.7%，优化了公司组织架构，提高了管理效率。

例如，通过减少管理层级，缩短了决策链条，使得新公司能够更快地响应市场需求。业务结构调整、管理体制优化和运行机制创新的协同推进，使得新公司能够聚焦核心业务，提高核心竞争力，为新公司的可持续发展奠定了坚实基础。

在业务布局方面，大庆钻探加快做优钻井、井下等传统业务，壮大定向井、钻井液等优势业务，大力发展试油、带压作业等高附加值业务，同时萎缩退出和优化调整后勤、生产保障业务13项。

随着能源行业的发展和市场竞争的加剧，传统业务面临着越来越大的压力。大庆钻探通过做优传统业务，提高业务质量和效率，巩固市场地位。例如，在钻井业务中，采用先进的钻井技术和设备，提高了钻井速度和成功率。壮大优势业务，能够发挥公司的技术和管理优势，提高市场份额。大力发展高附加值业务，则有助于公司提高盈利能力，提升在产业链中的地位。

2024年，大庆钻探累计完成钻井2738口、进尺430万米，同比增长38%、17%，国内市场新签合同额134亿元、同比增长11%，优势业务和高附加值业务占比稳步提升。

此外，大庆钻探聚焦破解长期整体性冗员、结构性缺员等矛盾难题，系统推动人力资源优化配置。公司内部优化盘活1600余人，向大庆油田所属采油厂、中油电能等企业转岗分流8500余人，使得一、二、三线员工比例由0.8：0.7：1优化至1.7：0.9：1，有力充实了一线力量。这不仅提高了企业的运营效率和市场竞争力，还为员工提供了更加广阔的发展空间和机会。

随着国有企业改革不断地深入推进，中石油有望在产业集中度、专业化发展水平等方面实现更大突破，全力打造具有全球竞争力的世界一流企业，为推动中国能源事业的发展做出更大贡献。