推动基层党建“三基本”建设与“三基”工作有机融合

中国石油天然气股份有限公司云南销售分公司党委（简称分公司党委）深悟习近平新时代中国特色社会主义思想精髓，锚定全国国有企业党的建设工作会议精神航向，高举大抓基层的鲜明旗帜，将基层库站班组建设作为党建与公司发展的“交汇点”，大胆探索基层党建“三基本”建设与“三基”工作融合新路径。分公司党委以基本组织、基本队伍、基本制度建设筑牢战斗堡垒，以夯实基础管理、提升队伍素质厚植发展根基，通过标准化制度设计、闭环式机制建设与刚性化考核体系，将党的领导深度嵌入基层治理脉络，不断推动基层党建与管理实现从“物理叠加”到“化学融合”的质变，为分公司高质量稳健发展注入澎湃动能，更以云南实践的鲜活经验，为集团公司建设基业长青的“世界一流”综合性能源企业贡献智慧与力量。

强化理论认识促进思想融合提升            思想引领力

分公司党委始终把旗帜鲜明讲政治作为第一要求，积极推动理论学习成果转化，推动理论水平与实践能力同步提高，为分公司2024年主营指标逆势上扬，跑赢竞争大势、跑赢对手，奠定了强大政治和理论基础。

抓实两级班子常态化学习，健全习近平总书记重要指示批示精神落实机制、“第一议题”制度和党委理论学习中心组集中学习“三位一体”学习贯彻体系，组织召开“第一议题”专题学习60次，学习重要讲话及指示批示精神文件79篇，开展党委理论学习中心组学习12次。抓好党员集中学习教育，组织1572名党员参加习近平新时代中国特色社会主义思想央企干部研学班和党员线上联学班，累计组织89场专题研讨；分24批次组织721名党员进各地州党校培训；组织党、团员2005人次到省内外红色教育基地开展现场教学；把抓好形势任务教育、扎实开展“转观念”系列活动作为提质增效思想动员和工作推动的有力抓手，开展主题宣讲18场。以学铸魂筑牢根本，为推动有机融合提供思想基础。

强化顶层设计促进机制融合增强      制度执行力

分公司党委按照“四同步、四对接”要求，进一步健全完善党的领导与分公司治理有机统一的制度机制，细化完善各级党组织在决策、执行、监督各环节的权责和工作方式，持续推进党的领导与分公司治理深度融合。

健全党委班子成员“一岗双责”责任清单，统一组织签订“一岗双责”责任书，构建主体明晰、界限明确、考核有据的责任体系，压紧压实基层领导班子责任。以“书记作用好、班子建设好、队伍素质好、制度执行好、运行机制好、工作业绩好”为目标，健全完善“量化考评、分类定级、动态管理、晋位升级”党支部达标晋级长效管理机制，提高基层党支部标准化、规范化建设水平。建立健全与分公司治理结构相适应、与生产经营体制相适应、与科学考核体系相适应的协同工作机制。将制度融合要求纳入《基层党支部考核评价办法》等制度中，用制度推动各级党组织落实融合责任、指导融合实践、保障融合实效。

强化培训赋能促进素养融合增强     队伍战斗力

分公司党委持续深化人才强企工程战略，坚持党务干部与行政干部双向培养，深化党务与业务“一岗双责”培训，打造善抓党建、会抓经营的复合型人才。

加强培训赋能，持续提升干部队伍综合素养，举办中层领导干部本领提升班、中青年干部、“青马工程”、党支部书记培训班等重点培训项目21期，累计参训1656人。加强骨干人才培养，开展挂职交流，选派13名中层干部到各地州市政府部门挂职，9名年轻干部、40名加油站经理到集团公司兄弟单位挂职，锤炼引领发展能力；加强青年人才培养，持续推进“青年精神素养提升工程”；分公司代表队在集团公司生产创新大赛团体项目中获得第二名、第三名，在人力资源管理大赛中获得团体二等奖。加大高技能人才队伍建设，组织第九届职业技能竞赛暨油库工种竞赛，选树9名技术能手，18人考取高级技师资格，79人考取技师资格；发挥“张本荷劳模创新工作室”等4个工作室的创新优势，推进“U计划”“1+15+N”等25项重点课题攻关；组织27人次参加集团公司高技能人才技术技能交流，形成经验成果32份，吴晓微被评为集团公司技术能手、王析论被评为集团公司铁人班组长。

强化典型选树促进品牌融合提升      组织影响力

分公司党委聚焦选好榜样典型、讲好榜样故事、用好榜样力量，挑选出立得住、过得硬、能量正的典型代表，引导广大干部员工见贤思齐、创先争优，营造崇尚先进、对标先进、争当先进的良好氛围。

持续深化文化聚力机制，充分发挥先进典型示范引领作用，使学先进、赶先进、当先进在分公司上下蔚然成风，形成了百花齐放、竞相发展的良好局面。发扬基层首创精神，注重基层党建“三基本”与“三基”工作融合实践中的鲜活经验和典型做法，推动标杆变标准、示范变规范、经验变制度。“金花品牌”“红海品牌”“老山品牌”“本荷品牌”等独具特色的融合实例的文化引领效能不断彰显。张本荷加油站获评全国首批二星级“青年文明号”及中国石油集团公司“石油精神教育基地”，金花加油站荣获中国石油集团公司“先进党组织”称号，张本荷获全国五一劳动奖章。

强化考核约束促进双向融合提高         管理驱动力

分公司党委健全完善基层党支部工作“六位一体”考评体系，实行评先选优双向联动挂钩，深化考核评价机制。

构建科学合理的党建“三基本”建设与“三基”工作、党务工作、业务工作融合考核评价体系，将融合工作成效纳入分公司绩效考核体系，与业务工作同考核、同奖惩。通过量化指标、定性评价相结合的方式，协同月度抽查和年度党建工作责任制考核，全面评估各级党组织在推动融合方面的作用，并将考核结果纳入领导人员年度绩效考核，与评先选优、干部选拔任用、单位绩效考核等挂钩。2023年以来组织开展4个批次中层干部竞争上岗，交叉选拔党建优、业务强的多面干部13名；实行班子成员效益年薪与地市公司分类评价结果挂钩，月薪与单位关键量效指标联动，最大收入差距达40%以上，形成了“收入凭贡献、业绩论英雄”的激励机制。切实把“软指标”变成“硬约束”，推动融合“成效可量化、具体化，成果看得见、摸得着”，激励各级党组织和广大党员干部积极推进融合实践。

强化守正创新促进载体融合增添       企业发展力

分公司党委全面强化岗位责任制，以“党建+队伍建设+安全管理+市场研判+政府协调+服务群众+乡村振兴+群团助农”为抓手，以党员突击队、党员服务队、党员责任区等为活动载体，完成创新创效攻关项目56项。

线上利用铁人先锋平台发布396个岗位讲述视频，引导党员知责担责履责尽责。创新拓展政企合作模式，全面深入推动企地党建互联共建，积极探索“党建联建+政企合作”新模式，组织专题报送推动落实董事长与省政府主要领导北京会谈精神的工作请示，协调云南省政府推动解决189集团项目落地、市场整治等12项关键事宜，近20个省直部门专题研究相关事项，积极支持中国石油在滇发展。创新实施“滇油滇销”战略，充分利用在滇产业链优势，各级党组织上下联动、协同发力，以“党建+项目+目标+过程+结果”的方式全力推动“滇油滇销”，推动12家地州政府发文引导采购云南石化油品，“滇油滇销”比例提升6%。创新探索边贸经济载体，统筹谋划边贸业务，全环节协调省商务厅等相关部门，确保云南省边贸配额全由中国石油系统实施。成立由二级单位经理、党委书记挂帅的党员突击队，与海关等协调业务23次，优化河口、磨憨、瑞丽等10余个口岸贸易流程，边贸业务取得突破性进展。

（作者单位系中国石油天然气股份有限公司云南销售分公司；本版文章来源：

《国企》杂志）