国有企业优化资源配置的路径探析 —基于市场化定价与经营主体选择的视角
国有企业作为国民经济的重要支柱，掌握着规模庞大、种类繁多的有形与无形资源。这些资源，无论是物理形态的房产、设备，还是金融形态的资金，抑或是具有潜在价值的广告位、品牌影响力等，其本质都是国有资产的重要组成部分。如何将这些有收益价值的资源激活，实现其潜在价值的最大化释放，进而推动国有资本做优做大做强，是当前深化国企改革、完善国有资产管理体制面临的关键挑战。传统的资源管理方式，如内部评估、协议转让或行政划拨，在效率、透明度和价值发现方面存在明显局限，难以适应市场化、法治化的现代经济体系要求。本文旨在系统探讨国有企业资源实现效益最大化的可行路径，核心聚焦于两个相互关联、层层递进的核心环节：一是如何通过市场化机制科学、公正地发现资源的基础价值（定价）；二是在价值确定的基础上，如何选择能实现该资源最终运营效益最大化的经营主体（配置）。通过对这两个关键环节的深入分析，本文期望为国有企业提升资源运营效能、防范廉政风险、实现高质量发展提供有益的思路。
市场化公开竞价——实现国有企业资源基础价值最大化的基石
实现资源效益最大化的首要前提是准确、公正地发现其基础市场价值。传统的资源定价方式，如内部评估、协议定价或小范围商务谈判，存在信息不对称、主观性强、透明度低、易受干预等固有缺陷。评估结果可能偏离真实市场价值，协议谈判则容易滋生寻租空间，且参与主体有限，难以形成充分竞争的价格发现环境。
相比之下，依托规范、透明的公开交易平台（如产权交易所、公共资源交易中心、专业的线上拍卖平台等），采用“自由竞价、价高者得”的市场化定价机制，已被实践证明是实现国有企业资源基础价值最大化的最有效方式。其核心优势在于：
一、充分的市场参与与价格发现
平台开放的特性允许所有符合资质的潜在买受人或承租人广泛参与。众多市场主体的自由出价，形成了一种“多对一”的竞争格局。在公开、公平、公正的规则下，参与者基于自身对资源价值的判断和经营预期进行报价，通过多轮次、动态化的竞价过程，最终形成的成交价格（无论是最高价还是最优报价）往往是市场在那一刻所能接受的、反映资源稀缺性和需求强度的最高水平。虽然极端情况下可能存在非理性溢价（偏高），但是市场机制的本质保证了价格不可能系统性偏低，因为它汇聚了最广泛的市场信息和最充分的竞争意愿。
二、 制度化的廉政风险防控
“价高者得”的刚性规则，辅以平台公开透明的操作流程（信息披露、竞价过程记录、结果公示等），极大地压缩了人为干预和暗箱操作的空间。相较于评估师的主观判断或谈判桌上的私下协商，竞价平台的程序正义为国有资产处置和出租提供了坚实的制度屏障，有效防范了因定价环节不透明而引发的廉政风险。
三、 效率与公信力的提升
公开竞价模式流程相对标准化，减少了繁琐的谈判环节，提高了交易效率。同时，其过程和结果的公开性显著增强了交易行为的公信力，赢得了社会公众和监管机构的认可。
诚然，公开竞价平台并非完美无瑕，现实中确实存在被操控、围标、串标等风险（尤其是在参与者较少或监管不力的情况下），且并非所有资源都天然适合此种定价方式（如价值评估高度依赖专业鉴定而非市场供需的艺术品、或受复杂因素影响的证券价格）。然而，瑕不掩瑜。相较于其他定价方式，公开竞价机制在价值发现效率、过程透明度、风险防控能力等方面具有根本性的提升。对于绝大多数的国有企业常规性、可标准化处置的资源（如房产租赁、设备转让、广告位招租等），建立并完善基于交易平台的“自由竞价、价高者得”机制，是夯实资源效益最大化基础的必然选择和最优路径。它为后续资源如何配置经营奠定了客观、公允的价值基准。
经营主体选择：效益比较视角下的最优配置逻辑
在通过市场化公开竞价机制确定了资源的基础价值（如租赁底价、转让价格）后，国有企业面临的核心决策是：由谁来经营运作这些资源，才能实现最终的运营效益最大化？可供选择的方式主要包括：国有企业自身经营（全链条自营或部分环节自营+部分外包）、租赁给外部市场主体、出售变现、采用委托经营等模式。
一、核心逻辑
从追求资源整体效益（包括基础价值收益和运营增值收益）最大化的根本目标出发，选择经营主体的核心逻辑应建立在严格的“效益比较原则”之上：
1.自营效益的衡量：国有企业若选择自行经营该资源，必须进行详尽的效益预测和成本核算。这包括预期的营业收入、运营成本（含人力、管理、维护、营销等）、资金占用成本、潜在风险损失等。最终计算出的预期净经营收益（或内部收益率）是衡量自营效益的关键指标。
2.与市场化定价基准的比较：将自营的预期净收益与通过公开竞价平台确定的资源基础价值收益（如年度租金、出售变现的净收益或按此折算的收益率）进行直接比较。
3.最优配置决策：若自营的预期净收益显著且持续高于市场化定价基准收益，则自营是更优选择，因为这表明国有企业在该资源经营上具有超越市场平均水平的竞争优势。反之，若自营预期收益低于或仅持平于市场化基准收益，则意味着存在更具经营效率的市场主体。此时，将资源通过租赁、委托经营或出售等方式配置给通过竞价胜出的市场主体（即“价高者得”规则的胜出者），更有可能实现该资源的整体效益最大化。因为胜出者通常是对该资源价值评估最高、最有信心实现其增值的经营者。
二、现实佐证与领域差异
大量实践案例印证了这一逻辑的合理性。在诸如劳务派遣、后勤服务（保洁、安保、餐饮）、设备维护、非核心IT服务等高度专业化、标准化或完全竞争性的领域，市场上往往存在大量深耕多年、具备规模效应、管理精细、成本控制能力强的专业服务提供商。国有企业将此类业务外包或委托给这些市场主体，通常能获得比自建团队、自行管理更低的成本和更高的服务质量（即更高的净效益）。相反，如果国有企业不顾自身经营能力短板，坚持在这些领域进行全链条自营，往往因决策链条长、机制不够灵活、管理成本高、专业人才不足等问题，导致经营效率低下，最终净收益可能远低于将资源出租或外包所获得的稳定收益，甚至陷入亏损境地。
三、典型案例警示
历史上，一些国有企业不顾市场规律，在完全竞争性领域（如餐饮、纺织、普通宾馆）盲目扩张自营，结果因缺乏竞争优势、管理不善而遭遇惨痛失败的案例屡见不鲜。例如，某地方国企自营的高档酒店，因管理脱节、市场反应慢、成本高昂，长期亏损，最终清算时的资产残值远低于当初若选择长期租赁给专业酒店管理集团所能获得的累积租金收入。另一个更具战略启示性的案例是通信领域的“飞信”与“QQ/微信”之争：尽管中国移动的飞信在移动即时通讯领域拥有先发优势和强大的平台依托，但是因体制机制束缚、创新迭代缓慢、用户体验不佳等问题，最终在完全开放竞争的市场中被更灵活、更注重用户体验的腾讯QQ和微信彻底超越。这深刻说明，在完全竞争性领域，国有企业固有的决策机制、成本结构、激励机制等，往往使其难以匹敌更具市场活力的民营或混合所有制企业。
因此，在通过平台实现基础价值最大化定价的前提下，将资源交由在竞价中胜出的、预期能创造更高运营价值的市场主体经营，是实现资源最终效益最大化的“首要选择”和普遍规律。这本质上是一种基于比较优势的社会化分工，通过市场机制将资源配置到效率最高的环节。
深化配置路径与风险管理：实现持续效益最大化的保障
第二部分论证了在基础价值确定后，基于效益比较选择最优经营主体的核心逻辑。然而，实现资源效益的持续最大化并非一劳永逸，还需要在配置路径的深化设计和风险管理上持续发力。
一、多元化配置路径的灵活运用
“价高者得”只是确定了基础价值和初步的经营者。国有企业应根据资源属性、战略目标、市场环境，灵活选择最终的配置形态。
1.长期租赁
适用于有稳定现金流预期的实物资产（如房产、大型设备），能获得持续、稳定的租金收入，保留资产所有权。
2. 经营权转让/委托经营
将特定业务的经营权授予专业运营商，适用于国有企业缺乏专业运营能力但希望保留资产或品牌核心控制权的场景（如酒店管理、专业园区运营）。
3. 股权合作/混合所有制改革
对于具有战略协同价值或需要引入增量资源的项目，可通过出售部分股权、引入战略投资者进行混合所有制改革，实现资源整合、机制转换和效益提升（如中石化销售公司混改）。这不仅能一次性获得股权转让收益，更能通过改善治理和机制激发长期活力。
4. 资产证券化（ABS/REITs）
对于具有稳定现金流的优质不动产或基础设施，可通过资产证券化盘活存量，实现大规模资金快速回笼，用于更高效的投资领域。
5. 彻底出售变现
对于非主业、非优势、且国有企业无意长期持有的资源，通过平台公开出售，一次性实现资产价值最大化回收，是优化资本结构、聚焦核心主业的直接方式。
核心提示：选择的配置路径本身不是目的，其核心标准仍是能否在可接受的风险水平下，实现该资源全生命周期综合效益（经济收益+战略价值）的最大化。
二、强化合同履约与过程监管，管控运营风险
选择市场化配置路径（尤其是租赁、委托经营）后，合同履约风险成为影响最终效益的关键变量。必须着力构建完善的风险防控体系：
1. 精细化合同设计
合同条款需清晰界定双方权利义务、经营目标（如最低收益承诺、KPI考核）、服务标准、租金/收益支付方式与时间、违约条款、提前终止条件、资产维护责任等。引入第三方担保或保证金制度。
2. 构建全生命周期监管机制
国有企业不能“一租了之”“一托了之”。需建立动态监控机制，定期审查承租方/受托方的财务状况、经营合规性、合同履行情况（如租金支付、资产维护状态、服务标准达标）。利用信息化手段（如物联网监控、数据对接）提升监管效率和透明度。
三、 建立风险预警与应对预案
对可能出现的经营困难、违约风险、市场环境剧变等制定预案，明确介入、协商、仲裁乃至诉讼的流程和标准，确保在风险发生时能及时止损，保障国有资产权益。
四、聚焦核心能力，战略性退出完全竞争性领域
第二部分已指出，在完全竞争性领域（充分市场化、技术门槛相对不高、民营企业具有显著效率优势的行业，如一般消费品制造、传统商贸、普通社会服务等），国有企业通常不具备持续的竞争优势。国资委历史上提出的“要求国有企业从一般竞争性领域退出”的方针，其核心逻辑正在于此。
1． 退出逻辑再审视
国有企业在此类领域的“坚守”，往往意味着资源（资金、管理精力）的低效甚至无效占用。高昂的管理成本、相对僵化的决策机制、以及可能存在的预算软约束问题，使其在激烈的市场竞争中常常处于劣势，经营失败风险高，最终实现的资源效益（净收益）很可能远低于通过租赁、出售等方式获得的稳定现金流或一次性变现收益。
2.退出策略
应制定清晰、有序的退出计划。对于非主业、非优势的竞争性业务和资产，优先选择通过前述公开平台进行市场化处置（出售股权或资产），实现资源套现增值。将回收的宝贵资本（资金）和精力（管理资源）重新配置到关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，以及具有前瞻性的战略性新兴产业，在这些更能发挥国有企业功能作用的领域实现资源效益和国家战略目标的双重最大化。这是更高层次、更具战略意义的资源优化配置。
结论
实现国有企业资源效益最大化是一项系统性工程，其核心在于遵循市场经济规律，构建科学高效的资源配置机制。本文通过三部分递进式分析，得出以下核心结论：
一、定价是根基：依托规范透明的交易平台，实行“自由竞价、价高者得”的市场化定价机制，是实现国有企业资源基础价值最大化的最有效路径。它通过充分竞争发现真实价格，同时构筑了防范廉政风险的制度防线，为后续资源配置奠定了客观、公正的价值基础。
二、配置是关键：在资源基础价值确定后，选择经营主体的决策必须严格遵循效益比较原则。通过公开竞价胜出的市场主体，通常是预期能创造最高运营价值的经营者，应作为实现资源最终运营效益最大化的首要选择。国有企业应勇于承认在完全竞争性领域的相对劣势，将非核心、非优势资源交由更高效的市场主体经营（租赁、委托、出售），这本质上是基于比较优势的社会化分工。
三、深化与风控是保障：实现效益最大化需深化配置路径设计（灵活运用租赁、委托、混改、证券化、出售等方式）并强化风险管理（精细化合同、全生命周期监管、风险预案）。战略性退出完全竞争性领域，将回收的资源聚焦于更能发挥国企核心功能和国家战略价值的关键领域，是实现国有资本整体效益最大化和布局优化的战略抉择。
总之，国有企业资源效益最大化的实现，依赖于一个环环相扣的链条：通过市场化平台实现基础价值最大化定价→基于效益比较原则选择最优经营主体进行配置→通过多元化路径深化和严格风控保障效益持续释放→战略性退出低效领域实现资本再聚焦。唯有坚持市场化改革方向，尊重竞争规律，强化制度建设和风险管理，方能将庞大的国有资源潜力充分释放，转化为推动企业高质量发展和国家经济竞争力提升的强劲动力。
（作者系河南中原铁道文化传媒有限公司党委书记、董事长)