联结型管理者:数字化转型浪潮下的最强领导力

当前，企业正面临比以往任何时候都更加频繁的变革和调整的需求，而在可预见的未来，企业为了应对变幻莫测的宏观形势和日新月异的商业形态，进行变革的速度只会越来越快。与此同时，技术创新和管理模式创新正在持续重塑企业的工作流程。

在此背景下，员工工作内容的深度和广度在日益增加，这使得员工将技能提升的需求作为首要关切，同时，面对诸多变化和不确定性，员工也会因为感到难以应对而更加依赖他们的管理者和所在组织或企业的支持。 

提升员工的技能准备度与企业绩效息息相关，因此帮助员工为当前和未来所需的技能做好准备变得至关重要。于是，今天管理者除了要应对自己在职责转变过程中感受到的压力，还要对那些担心自己技能脱节的员工做出回应。

多数管理者感到分身乏术。他们被要求领导和倡导变革，指导和培养团队，又被要求日常业务经营不受干扰。因此，从管理者的角度来看，如何最合理地管理时间和事项优先级变得愈发困难。全球知名研究咨询公司高德纳的一项调查显示，管理者实际用于指导下属的时间远低于企业对他们的期望值。

这种差距真的是无法克服的难题吗？《联结型管理者》一书中提出了一种解决方案。通过在组织中创造三种联结——员工联结、团队联结和组织联结，“联结型管理者”们不必全方位地满足所有人的需求，也不必成为所有问题的来源，就可以使个体最大限度地发挥潜力，同时提高他们的敬业度和忠诚度。

员工联结

在一个典型的商业环境中，员工联结包括管理者对团队的技能和需求的评估以及许多其他的方面。大部分管理者理应给予员工频繁、流动、手把手的指导和反馈，以提升他们的绩效。员工联结包括你与员工之间所有的个人互动，从一对一指导和直接反馈到探讨绩效目标等，它是你作为管理者的主要工作内容，通常情况下，你应把指导员工视为使命并在这个过程中彰显你的判断力。合理地建立一对一的员工联结不仅具有挑战性，而且至关重要。如果做不好这一步，就很难实现其他两项联结，因而，员工联结这一环节最有力也最艰难。

相较于其他类型的管理者，联结型管理者在培养交流上花费的时间基本是相同的，区别在于时间的分配。联结型管理者会将指导过程中的大部分时间和精力用于与员工建立深厚、丰富且坦率的关系，以准确识别他们的需求、兴趣和职业抱负。在大部分时间里，他们都在积极地聆听和提问，以此建立信任并了解员工的背景。然而，员工联结不仅限于这些内容，还能确保管理者评估一个人是否准备好接受更多的培养，换句话说，就是一个人吸收和执行新的指导和发展目标的能力。这有助于联结型管理者更好地发现一些容易被忽视的小线索，既能帮助员工找出他们的关键优势和在工作或职业中真正想实现的目标，同时也能指出阻碍他们成功的因素。

在提供反馈时，联结型管理者会灵活调整他们的指导方式以适应每个人的需求、性格和接受程度。联结型管理者会自问：“这个人准备好接受更多的培养和指导了吗？”他们的反馈会优先提及员工的优势，但在必要的时候也会给出严厉的反馈。联结型管理者善于在确保员工了解自己特长的同时，给予最需要的发展建议。若与时刻待命型管理者进行比较，你会发现两者有明显区别。时刻待命型管理者不断地提供反馈，却缺乏对个人需求或兴趣的了解，从而导致员工感觉不自在且不确定自己是否有能力取得成功。时刻待命型管理者给出的反馈往往是矫正性的，在很多情况下与员工接受指导的准备程度并不同步。

团队联结

对大部分管理者来说，组建团队是为了完成任务，而不是组建一个由高绩效员工组成的精良团队。许多有关团队绩效的书籍和研究都侧重于建立信任、消除对冲突的恐惧以及增强对成功的信念等方面，以使团队运行良好、达成目标并适应变化，这自然都是伟大团队的重要基础。然而，现有关于团队的文献，其中心主题都集中于团队成果，而不是更好的个人绩效。许多管理者低估了团队发展对员工绩效提升的潜力。这一联结是为了利用团队中思想、经验和技能的多样性以及培养员工有意识地相互提升。团队联结不仅要依靠技能分享的显著优势，也能够鼓励员工公开分享发展需求并将此程序化。为此，联结型管理者要通过坦白自己所欠缺的经验和技能，从而在一定程度上为团队联结的这一方面提供支持。 

在团队联结中，联结型管理者应该了解能够激发个人和团队的因素，从而使管理方式个性化，保证每个人都能为共同目标而努力。联结型管理者应该鼓励团队中的个体分享独特的观点、背景和经验，并利用这些差异来建立团队互信。将团队成员之间信息、优势和需求的共享制度化，也有利于员工之间相互促进，从而为团队更高效的学习和发展奠定基础。想想你的团队中潜在的协调能力——即便是一个只有5 名员工的团队，成员之间也能够形成将近25 种联结，从而有助于他们提升各自的技能。相比之下，时刻待命型管理方式没有充分利用团队资源。在时刻待命型管理者的指导和培养方式中， 他们自己是主要的 （很多情况下是唯一的）指导来源。他们不会识别或利用团队中的技能来帮助员工更好更快地学习和成长。

组织联结

联结型管理者不是仅仅将员工与其他同事、同辈或导师配对后便撒手不管，他们要为员工做好准备，以从与组织内外的其他人的联结中获得指导和发展；在联结建立后，他们会再次确认该联结的价值。我们将这个概念称为“授人以渔”（give-get）。本质上，联结型管理者在建立这些新联结时，帮助他人成了更好的学习者。这一结论直接来源于我们的调查和统计数据。与其他所有类型的管理者相比，联结型管理者建立组织联结的方式带来了更多价值。这并不意味着他们有更好的资源网络以供使用，而是他们知道应该以及如何利用他们的联结来全方位地满足员工的需求。 

此外，联结型管理者通过帮助员工了解何处可以找到最合适的联结，促成了组织联结。这不要求管理者实际去绘制组织结构图，而是需要找到并利用关键联结点，例如，可以通过人力资源业务合作伙伴了解公司内部普遍需要的技能。

最后，联结型管理者明白为短期工作需求和长期职业发展所提供的指导之间的细微差别，能为这两种情况各自建立最合适的指导联结。最合适的联结并不容易建立，尤其是因为员工很少回顾他们的直接人际关系以寻求发展，而管理者通常不会帮助他们从已建立的联结中获取成长价值。然而，联结型管理者并不会因为自己不了解的事情而感到不安，而是会帮助员工在组织内外寻找拥有所需技能的人。相比之下，时刻待命型管理者有一个最致命的缺陷。时刻待命型管理者会针对各种技能提供建议，即使他们没有相应的专业知识。他们可能没有意识到自己的技能的差距或知识的缺乏，因而倾向于提供可能并不准确甚至带有误导性的指导和反馈，结果便是导致员工绩效下降。

数字经济时代，越来越多的企业意识到他们必须通过数字化商业创新来构建发展和竞争优势。可以说，数字化转型是一项需要企业倾尽全力的事业。应对这一挑战，无法仅仅依靠企业高管或专业团队，而是应当让员工成为变革与创新的倡导者，让一线业务主管成为变革与创新的推动者。“联结型管理”将为企业达成这一目标提供极具启发性的洞察与指导。

《联结型管理者》是给管理者的一份指导和培养员工的全新进阶指南。无论你是踌躇满志的新任管理者，还是具备几十年管理经验的管理达人，《联结型管理者》都会使你有所精进并为你所在的组织培养更多的联结型管理者。而这些联结型管理者又会打造出业绩更好、敬业度更高、效率更高的团队，这无疑是所有管理者期待的结果。

（本文摘选自《联结型管理者》，作者[美] 杰米·罗卡,[美] 莎莉·王尔德。中信出版集团，2020年11月）