如何从中国制造到中国创造 秦朔笔下的《新工业时代》

我们需要某种大于我们的东西作为我们敬畏和献身的对象。——马斯洛

1993年3月18日，振石股份有限公司作为发起人，联合桐乡本地4家单位组建了桐乡市巨石玻璃纤维有限公司，开始建设当时中国玻纤行业规模最大的年产8000吨池窑拉丝生产线，1994年11月28日点火。

张毓强担任振石控股集团董事局主席、中国巨石股份有限公司总裁、巨石集团董事长兼CEO，他将巨石发展史概括为四次创业。

第一次是1993-2003年，通过联营、融资、收购，以及在东部、中部进行战略布局，一跃成为国内玻纤行业的第一。

振石集团的前身是桐乡石门镇东风布厂，1973年元旦前后拉出第一根玻璃纤维。经过20年努力，到1992年玻纤产量为1000吨。1993年，振石发起组建了巨石集团（中国巨石的核心资产），开始建设先进的池窑拉丝项目，产能为8000吨，当时是不可想象的一个大数字。到2008年产能达到60万吨，成为世界第一。

1993年启动的8000吨池窑拉丝项目，相当于大机器生产，而之前所用的代铂炉拉丝方法相当于个体作坊，8000吨池窑等于200台代铂炉的产量，而所需人工是代铂炉的1/10，规模经济同时带来明显成本优势。

1994年巨石的8000吨中碱池窑拉丝项目在行业里放了一颗“卫星”，引起轰动，但投产后有两年时间其实非常辛苦。张毓强说：“投产看起来是好事，但如果投产后出不了好产品，还不如不投产，因为一上马就停不下来。”当时最大的问题是作业效率低，也就是成品率低，废丝多。今天巨石的成品率基本在95%以上，有些分厂可以达到98%，废丝极少，但当年成品率最低时只有50%。

作业不稳定是一个结果，实际受很多因素影响。比如原料，要熔化出高质量的玻璃液，各种玻璃原料的化学成分、颗粒度和含水率三大指标都必须稳定，具体又牵涉到叶蜡石、石英砂、石灰石、硼钙石四种大料，萤石、芒硝两种小料。有的原料质量稳定，有的成分则有波动，有的要在堆场或库房均化，使用时还要注意它易吸潮，接触空气时间不宜太长。最初巨石只是笼统地掌握了原材料的知识，原料来了，把几个主要元素检测一下，觉得符合主成分要求，就过关了。突然作业不好了，谁也不知道是原料问题还是配比问题，今天好了明天可能又不稳定了。经过一两年，巨石才用玻璃的氧化还原系数、微量元素含量、矿物结晶情况等更专业的指标，实现了对原料的质量控制。这时才真的掌握了规律。

1996年，巨石出口到美国的产品遭到退货，张毓强由此领悟到，“所有影响客户体验的问题都是质量问题”。例如，玻纤生产中有个烘干环节，水分要烘干到0.2%，然后装入集装箱。美国客户投诉说，打开集装箱，所有装玻纤的塑料袋里全是水。技术人员赶紧分析是不是集装箱漏水了。发现不漏。自此每个集装箱装货前，都用高压水龙头冲，看漏不漏水，不漏才发货。结果发到美国，塑料袋里还是有水。

张毓强说：“产品本身好好的，烘干后的水分是0.1%以下，怎么会有问题呢？一路排查，最后发现产品下面有个托盘，是木头做的，40公斤一个。于是把木托盘拿到烘箱里去烘。烘了12个小时拿出来，发现托盘的重量是20公斤。还有20公斤去哪里了？是水，蒸发掉了。夏天把货装进集装箱，这个闷罐子里非常闷热，装玻纤的木托盘里的水蒸气挥发，没地方去，全部积在塑料袋里。”把这个问题以及其他一些问题解决后，出口又恢复了。

为了形成规模经济，张毓强采取了贷款投资、联合投资、股权融资、兼并收购等多种方式，甚至在1999年将巨石集团的资产注入拥有上市指标的央企，为此不惜放弃上市公司第一大股东的地位，但他抓住了融资扩产的机会，产能遥遥领先于对手。

第二次是2004年—2012年，通过扩张、新建、创新、多条超大型玻纤生产线投产，在产能上成为世界玻纤行业第一。

2004年巨石着眼于西部大开发，在成都建厂。由于矿石要从浙江运，运费比较高。巨石成都团队和当地高校的专家一起探讨，能不能因地制宜，利用四川多山的优势就近找矿。最终找到了替代品，不仅节约了物流成本，而且原材料本身的成本也降低了。这就是在实践中对供应链的优化。

决定制造业成本的一个重要因素是供应链的稳定性和经济性。拿原料来说，玻纤的主要原料是叶蜡石，通常1吨玻纤纱需要0.8吨叶蜡石，浙江、福建的叶蜡石储量约占全国的75%。巨石在桐乡和九江的生产基地毗邻资源丰富区，运输费用也低。振石集团在丽水松阳县建立了明石矿业公司，主营高岭土矿石和叶蜡石，从纵向一体化的角度建设扎实稳固的供应链。

漏板是拉丝的关键设备，技术含量很高，以前是交给日本公司加工的。一块2400孔漏板的加工费是4.5万元，1克漏板的加工费是6元多，这还不算铂耗（一块漏板要加1.5%的铂耗损）。巨石自主探索做成以后，1克漏板的加工费只要0.5元。自己做还有一个好处是利于创新，原来是双底漏板，改进为单底漏板后，一年减少铂金使用1吨以上，省下了以亿元计的开支。板子轻，电耗也降低了。

当年巨石在项目工程时用水量很大，如果全部从市政自来水公司购买，每吨要2元多，张毓强决定把生活用水和生产用水分开，生活用水由桐乡市统一供应，而耗费最多的生产用水改用附近的康泾塘的水，每吨成本0.6元，污水净化后还可以循环使用，成本更低。

第三次是2012年至今，按照“产品高端化、产业集群化、布局国际化、市场全球化”的战略，进军海外，从“以内供外”到“以外供外”。

恒石纤维基业公司是中国制造业单项冠军示范企业，海外销售占比超过60%，占全球风电基材市场的28%。风电叶片70%的材料是玻璃纤维，其余是树脂和黏结剂等。恒石最早是一家美资企业，生产豪华游艇的船体用玻纤织物，因为一直亏损卖给了张毓强。

张毓强洞察到国家在2002年出台了风力发电的税收优惠政策，认为风电是趋势，就力主恒石往风电材料发展。但他最担心起点不高，一旦将来风口来临，行业就会“一窝蜂”上项目，进入“红海”。

这时，丹麦的风力发电机制造商维斯塔斯到中国找供应商。以当时恒石的设备和条件，离维斯塔斯的要求非常远。但张毓强说，“我们要扬长补短，不惜代价，抓住机会，我们有玻纤纱的资源，缺的是做风电布的设备，只要引进最先进设备，就不怕达不到他们的要求。”维斯塔斯派人和张毓强的团队讨论了两天，整整20个小时，把所有要求一一列明。

恒石斥巨资从德国引进设备，通过技术开发和改造，生产出了与国外厂家质量相同但性价比更高的产品，并通过了维斯塔斯的严格认证。

另外，巨石较早和央企进行混改，在获得银行贷款支持以及上市、增发方面，带来了很多好处。2015年中国巨石在A股增发募集资金50亿元，用于埃及项目、国内生产线技改以及偿还银行贷款。2014年巨石的财务利息支出为7.7亿元，增发完成后财务利息支出降到4亿多元，减少了40%多，大大降低了财务成本。

2016年底，巨石美国玻纤生产线奠基。2018年在巨石美国项目点火前一周，5月10日，美国海关与边境管理局正式发出通知，将来自中国的2000亿美观商品加征的关税从10%提高到25%。对中国巨石来说，原来出口美国的正常关税是7%，从2018年9月24日美国对2000亿美元中国出口商品加征的10%的关税后，关税升到17%，此次加征到25%之后，关税升到32%。

美国发出通知后一周，中国国务院关税税则委员会决定，自6月1日0时起，对原产于美国的部分进口商品提高加征关税税率，其中就包括：对玻璃纤维粗纱、玻璃纤维拉丝机等商品加征25%的关税等。此时的张毓强却很平静，他说：“我们2018年在美国的玻纤销量是12万吨，估计国内的产能以后出不去了，那我们就‘以外供外’，美国工厂投产后能供一部分，埃及工厂还可以供一部分，我们很快救护在印度建厂，也准备在东欧建厂。”

第四次是从2018年起，在进军海外市场的同时，重点推进“智能制造”。第三次创业和第四次创业交融在一起，内求智能化，外求全球化。

巨石是中国玻纤行业第一个敢于自主研发高性能玻璃配方的企业。国际玻纤行业用的大部分拉丝原料是E玻璃，E玻璃配方中有一种重要材料是硼钙石，要从土耳其进口，一吨400多美元，一吨玻纤产品要配百分之十几的硼钙石。需要大量外汇，还有汇率风险。巨石2008年自主研发出了E6玻璃配方，使原来一吨的配合料成本从1300元降到500元，不仅可以降低配合料进口比重和配合料成本，而且提高了产品强度及耐腐蚀性能，在E6这一全新平台上还可以为不同客户提供全新的解决方案。

玻璃配方技术突破后，优化了巨石的产品结构。基于E6配方开发出来的抗变形能力很强的高强高模产品（如复合绝缘子用纱）在市场上大受欢迎。2009年，巨石高端产品的比例从原来的5%提高到15%。

在降低成本的同时还能提升产品的附加值，把“成本领先”和“高价值创新”这两种迥异的竞争战略结合在一起，既实现了总成本领先，又实现了高价值的产品结构，在竞争中取得压倒性优势。这是巨石特别了不起的地方。

无论是离开家乡石门到桐乡二次创业，成为桐乡经济开发区引进的第一家大企业，还是从开发区一期地块扩张到三期地块，张毓强都走在别人前面。如果不是先行一步，土地价格就不知道要涨多少。

这一创业过程，张毓强无疑是第一驱动力。虽然他有强悍的精神生命力，但企业家所需的素质不止于力气大，能吃苦。企业家需要一个成长过程，也需要迭代。

在本书作者秦朔看来，张毓强正是属于这样的企业家，作为世界级工业企业的创造者，因为行业原因，张毓强长期不入公众视野，但他们这样的人，是中国制造和实体经济的基石，是新工业时代的创新样本。

也许是“一带一路”，也许是南半球，也许是发达经济体，只要有机会，中国企业都将走出去。显然，要在全球真正立足，中国企业必须走创新、高效、优质、环保、对利益相关者负责的新型工业化道路。工业化必须和信息化相融合，产销都要全球化。