以人力资源规划为“纲” 化解国企三项制度改革难点

深化三项制度改革，是国企改革的重要内容，也是国企提升现代管理的重要基础。国企通过三项制度改革，能够充分调动企业员工积极性、激发创造力，实现员工与企业共同发展，提高企业的效率和效益，进而提升企业市场竞争力。

三项制度改革，国企改革之初，就被作为改革焦点，但几十年过去，现阶段仍被视为改革难题。

2016年国务院国资委印发《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》，对中央企业三项制度改革提出具体要求，标志着我国国企三项制度改革再次进入新阶段、新常态。

笔者在企业管理咨询实践过程中发现，迄今三项制度改革所涉及的内容，仍然是国企的管理难点。很多企业三项制度改革浮于形式，成效不佳，大多数国企客户在三项制度改革过程中做了大量的工作，包括“三定”、员工竞争上岗、市场化选聘、多种用工形式的使用、薪酬制度与绩效制度的建立，以及员工职业通道的建设等等，但实际改革成效不太令人满意，有些企业的工作远未达到改革目标。

有的企业通过内部三定工作，大幅度压缩员工编制，但呈现出的管理结果是，短期“瘦身”但并未“健体”——短期看，人员年龄结构趋于年轻化，全员劳动生产率有所提高，但却伴随着出现部分核心技能人员流失问题、待岗人员内部培训再就业安置难问题。

有的企业进行薪酬制度改革，员工薪酬水平能够实现可升可降目标，但从激励作用发挥看，却并未有效实现激励核心人才的效果，员工对薪酬的满意度并未达到期望水平。

有的企业开展绩效管理体系优化，设计了员工随着业绩产出的变化进行岗位调整或退出机制，但在绩效管理过程中，总发现指标的分解、执行与结果利用，与战略目标实现、年度经营计划管理，以及员工的市场压力传感、薪酬激励、通道晋升之间不贴合，未能真正发挥绩效管理的“指挥棒”作用，让员工与企业同思考共成长。

有的企业因为相关举措设计和实施不恰当，如编制压缩条件“一刀切”等，从而使得某些员工对改革工作出现负面情绪等。

在剖析以上问题产生原因前，有必要对企业三项制度改革所涉及的管理领域有所了解。从三项制度改革的内涵看，就是要通过劳动用工制度、干部人事制度、收入分配制度等三项制度的改革，达成国有企业“员工能进能出、干部能上能下、收入能高能低”的目标。可见，三项制度改革主要涉及企业管理尤其是人力资源管理的多个方面，如组织结构设计与优化、定岗定编定员、员工的培训与培养、薪酬福利体系的公平性设计、绩效体系的系统性设计、员工奖惩管理及员工晋升管理等等。

由于这些管理事项并不是孤立存在的，它们之间有着一定的逻辑关系，是相互联系、相互制约的一个系统性整体。因此，国有企业在深化三项制度改革过程中，需以系统思维来整体设计，立足全局而非局部，以构建国有企业可持续的、良性的内部管理生态系统。而上述三项制度改革成效不佳的根本原因，就在于改革工作部署过于关注局部而非全局，过于关注短期而非可持续的中长期。

而且，国有企业的三项制度并不是一成不变的，它需要结合企业经营情况、业务发展要求以及市场环境的变化，不断加以调整和优化。进入新阶段的三项制度改革，更需要在新的国企改革政策环境下，进行完善优化。例如，在工资总额管理政策从工效挂钩转变为当前核准/备案权限下的预算管理后，企业对内部薪酬分配制度就应进行适应性的调整。

因此，企业不论是深化三项制度改革，还是构建内部管理生态系统，都需要系统性地思考本企业中长期的人力资源管理的目标和具体举措，而这就是企业的人力资源规划工作。

所谓人力资源规划，就是根据企业战略目标，科学预测在未来内外部环境变量条件下企业人力资源需求的相对常量，并基于明确的需求，制定人力资源的获取渠道和人力资源开发使用策略，建立完善引才聚才用才的机制和能力，进而保障人力资源数量和质量，能够动态地满足企业战略目标实现的要求。

企业人力资源与物质资源相较，有着如下显著特征：一是虽然劳动力市场能提供人力资源外部供给，但对企业而言，影响企业长期稳定发展的核心人才却难以短期获取；二是人力资源具有社会性，其质量受社会政治、经济和文化的影响；三是人力资源是一种能动性资源，具有再生性和可重复性，因此人力资源的管理水平对其创造的价值的影响程度，远高于对物质资源的管理；四是如果人力资源的开发和使用不及时不恰当，其荒废与退化程度也远远高于物质资源。此外，人力资源规划作为六大模块之一，是现代人力资源管理的核心思想所在。所以，只有人力资源规划切实可行，企业才能真正获得并提升前述所提及的引才聚才用才的机制和能力。

企业人力资源规划，从计划层面，既可前置性解决人员数量质量不足、人员结构不恰当、人力资源培养难度大、进入易退出难造成的人员冗余、员工晋升通道单一、干部能上不能下等后期人力资源管理面临的一系列难题，又可间接性解决薪酬分配与绩效管理的公平性问题。因此，人力资源规划不仅是系统性提升国企人力资源管理水平的基础，更是根本性化解国企三项制度改革难症的关键。以人力资源规划为“纲”，才能有效破解国企三项制度改革难症。

为此，企业要系统做好人力资源战略发展规划、基于人才盘点和预测的人力资源供需平衡总体计划与各专项计划，以及人力资源管理机制规划等工作。

首先，根据企业的战略目标需求，规划设计一个满足企业发展战略目标的人力资源战略。

其次，明确现有人力资源与战略需求之间的差异，做好人才盘点和人员配备补充等计划工作。对企业人力资源的需求和供给进行预测，规划设计中长期的人力资源数量质量等总体计划，通过人力资源的外部引进或内部培训培养等专项计划的执行，保障供需的平衡和结构的匹配，满足战略发展的需求，为三项制度改革降低因人员数量质量所带来的压力。同时，制定有效的退出机制，解决冗余人员等历史遗留问题，提高人力资源质量，优化人力资源结构。

第三，重视人力资源管理机制的规划。国企人力资源机制管理规划的基础，始自于组织规划、权责设置与业务流程优化，落脚于岗位管理，包含岗位设置、编制确定、岗位任职资格标准设计、岗位绩效目标设置、岗位序列划分和通道设计等工作。企业要从战略价值贡献的角度，规划设计组织架构，匹配合法合理的权责体系；从客户价值创造的角度，再造业务流程，提高内部运营效率；从岗位内外部价值的角度，结合组织结构、权责和流程内容，设计岗位、编制及任职资格标准；从员工个人价值实现的角度，设置岗位绩效标准、晋升通道管理，建立员工多通道晋升机制，拓宽员工发展路径，实现企业专业人才和复合人才的共同发展。最终为劳动用工制度以及收入分配制度，提供本固枝荣的基础，进而达到《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》提出的“国有企业应建立健全以岗位工资为主的基本工资制度，以岗位价值为依据，以业绩为导向，参照劳动力市场工资价位并结合企业经济效益”的目标。

其中，要加强现阶段干部选拔任用机制建设。要通过人力资源盘点与规划，明确企业发展对干部队伍的需求和要求。干部是企业的核心人才，干部人事制度改革应强调“竞争”。要建立市场化选聘和退出机制，如职业经理人制度和契约化管理制度；要通过市场化选聘和/或内部竞争上岗获取方式，激发干部队伍活力，使人才队伍具备整体优势。

同时，要加强新阶段员工激励约束机制建设。新阶段的收入分配制度改革，要关注“市场化”和“多元化”两个主题。在薪酬水平部分，要强调以岗位的内外部价值为基础，既能够满足企业内部价值公平，又能够与外部市场价值接轨。在目前的政策环境下，国有企业要通过设计多元化的激励方式，来有效激励经营层和核心人才。其中，既要有基于岗位价值的短期激励，又要有基于任期制的中期激励，也要有基于价值贡献的中长期激励。并要配以适当的约束条件，以实现激励约束并举，收入能高能低。

当然，企业还要重视固有文化对人力资源规划乃至三项制度改革实施成效的影响。笔者一些国有企业客户在制订人力资源规划时，通常会考虑与战略规划的关系、外部环境的变化以及其他因素的影响，但最后往往因未引以重视企业固有文化的影响，比如员工对国企职工身份的认识、市场化选聘的职业经理人对国企文化的不适应不融合等，从而导致人力资源规划实施和三项制度改革推进缓慢。

（作者系北京求是联合管理咨询有限责任公司副总经理）