中交集团用活混改工具 放大国资效能

中交集团所属中交一公局集团自入选“双百”名录以来，深刻领悟国务院国资委改革精神，“吃透”混改的政策要求，在中交集团的指导下，大胆创新、全面论证、稳慎实践，全面践行混合之路，实现国有资本做强做优做大。截至2021年上半年，中交一公局集团累计投资18家各具特色的股权多元化和混合所有制公司，以投入5.2亿元资本金，掌握10亿资本金规模的企业，吸引非公资本2.5亿元，放大了国有资本效能。

健全管控体系                                    建立股权管理制度流程

一是建立股权管理体系架构。党委对股权决策方向负总责，董事会落实股权管理的决策作用，组建由战略发展部牵头，财务资金部、法律风控部为核心的股权管理“专班”，配置投前、投后专职管理岗位人员，组建近50人的外派董高监队伍。二是建立健全股权管理的根本制度。搭建股权合作公司全过程制度管控体系，从股权投资、法人治理、人事管理、业务管理、重大信息等7个方面进行规范；注重明事立人，形成一套派出人员“选、派、评、退”的全过程制度规范。三是强化流程管理，严把风险管控。开展法律尽调、财务审计、资产评估和并购项目过渡期审计等风险控制流程，精准制定股权投资的模式、路径，组织评审，履行中交集团、中交一公局集团的股权投资决策程序。

践行初心使命                                                  用活用实混改工具

一是补短板、促转型、做引领。横向拓展基础设施综合服务商产业链，出资组建一公局建工集团等子公司。纵向引领运营能力的升级，利用股权模式中标“天津地铁2、3号线”存量运营项目。二是扩资源、增规模、促提升，与多家地方政府股权、设计院开展股权合作，成立以“区域综合性装配式、绿色建材”为核心的新型装配式产业，布局双碳；与地方平台公司充分合作，控股参股中交宏泰公司、中交苏州公司、城市更新等股权合作公司。

转换经营机制                                       践行现代化企业的管理要求

一是认真履行股东权利义务。累计组织股东会74次，按股东决策清单出具202项决策事项。建立董事会议题的审核机制，仅2020年把控议题65项，有效降低股权合作投后风险。二是切实发挥董事会、监事会的治理功能。8家控股公司均实行“三会一层”清单化管理，充分发挥董事会重大事项自主决策，仅2020年召开董事会次数41次，决议事项113项。三是外派经理层关键岗位真正“坐到”股权公司。发挥双方股东优势，利用外派人员架起资源链接纽带，将一公局集团发展优势、资源优势、管理优势带到股权公司。四是将党建优势融入股权合作公司。制定并印发《混改公司党组织建设方案》，目前8家控股混合所有制公司均完成党组织建立，覆盖率100%。

股权管理成效显著                              综合竞争力大幅提升

一是战略同盟已成规模，实现“千亿级”合作效能。新业态方面，形成板块引领、市场协同、业态提升的综合效能，截止到7月底新业态项目累计达265亿。进城方面，已实现656亿城市片区项目、40亿智慧城市项目，累计达700亿，实现了千亿级发展效能和支撑作用。二是基础设施综合服务商能力更强。中交一公局集团实质控制公路、铁路、市政、建筑、水利、机电六大类施工总承包资质，市政、房屋建筑、公路、风景园林四类工程设计甲级资质等，大幅提升企业全产业链、基础设施综合服务商的竞争力。三是转化经营机制效果显著，股权公司健康发展。8家控股股权公司充分发挥灵活的市场化经营机制，水利公司、环保公司等公司根据发展定位，经理层自主决策管理人员的能进能出、能上能下。随着股权公司的治理深入，营业收入、利润贡献、股权分红的改革红利将逐步显现，持续推动股权公司健康发展，助力一公局集团高质量的“双千亿、500强”目标实现。

（文章来源：中国交通建设集团有限公司）