中石化催化剂公司的 改革技巧

中国石化催化剂有限公司（下称“催化剂公司”）董事长陈遵江带着一帮高管——董事会秘书刘高云、首席专家梁维军、党群部主任王志丹、人力资源部经理张高林、企业管理部经理黄鑫山等——坐在《企业观察报》一行面前。每个人都带着纸笔，可见其对所谈话题的重视，也可见其开放性——这与很多央企给外界的印象截然不同。

陈遵江说，催化剂公司下属各个分（子）公司，都欢迎我们参观考察。

陈遵江50来岁，高个子，腰板笔直，平头，灰白头发，讲起话来激情四射。当他的同事讲话用语过于专业化时，他会笑着打断：“通俗地讲，是这个意思......”

的确，经他一番语言转换，我们就明白了。

国企改革，从某种意义上讲，就是转换语言——转换成市场化语言。核心是，充分发挥企业作为市场经济主体的作用。

催化剂公司是国务院国资委一年前确定的“科改示范行动”先试企业，也是拥有一百余家分（子）公司的中国石化集团唯一入选“科改示范行动”标杆企业。

加入“科改示范行动”一年多以来，催化剂公司已经成了石化行业市场化改革的催化剂。

这样说，有数据为证。由于全球新冠肺炎疫情的持续蔓延，炼油化工行业这两年投资萎缩得相当厉害，但催化剂公司经营业绩依然跑赢了大市。2020年，催化剂公司实现营业收入87.4亿元、利润总额11.5亿元，同比增长5%，其中大部分来自外部市场，外部市场销量同比增幅达到8.2%。营业收入超越之前全球排名前三中的美国雅宝公司和格蕾斯公司，中石化催化剂公司成为继德国巴斯夫公司之后全球第二大催化剂公司。

伴随着营收提升的，是“卡脖子”技术的攻克。2020年，催化剂公司科研投入达到7.8亿元，综合研发投入达9%以上。如今，中国催化剂国产化率达到90%以上。

因其如此，在不久前国务院国资委召开的科改工作媒体见面会上，陈遵江作为科改标杆企业负责人介绍了催化剂公司的改革经验。

但改革是否已是完成时？

“催化剂公司目前还面临什么改革瓶颈？”我们问。

坐在陈遵江身边的刘高云马上用眼神提醒陈遵江，意思是建议董事长措辞谨慎点。陈遵江当然明白刘高云的意思。他笑了，还是说了他想说的话。

刘高云后来私下告诉我们，陈董事长是军人出身，目标明确，敢想敢干，勇于承担。

在一家央企巨无霸内部，改革是如何发生、如何落地的？改革还面临哪些尚待突破的关口？

游学去

2020年4月下旬，催化剂公司正式入选国资委“科改示范企业”。

都知道应该改革，问题是怎么改？陈遵江一开始也不知道怎么改，但他想，不懂没关系，那就向懂的学啊。他决定带着团队四处游学取经。郑州煤矿机械集团股份有限公司（下称“郑煤机”）和杭州海康威视数字技术股份有限公司（下称“海康威视”）被确定为重点学习的先进。

郑煤机和海康威视都曾濒临倒闭，郑煤机更是曾深陷多年发不出工资的窘境。2018年，郑煤机已入选国务院国资委国企改革“双百企业”。海康威视则是中国电科下属52所企业化经营的产物，2020年入选国务院国资委“科改示范企业”名单。如今，两家企业都成了明星企业，海康威视更成了全球最大的安防厂商。

陈遵江迫切地希望知道它们起死回生的秘密。

2020年11月17日，陈遵江带上了各部门十几位负责人首先去了郑煤机。见到郑煤机董事长焦承尧，陈遵江就抛出了一大堆“怎么办”：对民营企业来说，企业与员工只是简单的雇佣关系，企业依法解聘不能胜任工作的员工很简单。但国企员工习惯了捧着“铁饭碗”,辞退谈何容易？如果不能辞退不合格的员工，那就还是“大锅饭”，企业又怎么发展呢？在国企搞市场化退出，员工不接受怎么办？

“陈董，不要着急嘛，且听我慢慢给你说。”焦承尧笑了。

焦承尧详细地向陈遵江考察团介绍了郑煤机跳出“框框”的做法。

20年前，郑煤机走到了破产的边缘。河南省国资委让焦承尧想个让郑煤机起死回生的办法，不管要什么政策，省国资委都支持。焦承尧说了八个字：多劳多得，各尽其能。

于是，郑煤机就在公司中层干部中全面推进了竞聘制、年薪制、任期制、末位淘汰制改革。

2014年2月，郑煤机组织开展了新一届中层干部竞聘工作。中干全部面向公司内部公开竞聘，正职、副职共计77名，有141人次报名竞聘，结果，原管理层共10人退出岗位，退出比例达到12.99%。

竞聘后，仍担任原岗位的干部人数为36人，平调14人，新提拔25人，干部的变动比例达50.65%，其中35岁以下的年轻人占比接近40%，本科以上学历干部占比达85%。

焦承尧告诉陈遵江，改革必须解决国企员工身份与岗位的不对等关系。

从郑煤机离开后，陈遵江第二天就马不停蹄地带队赶往了海康威视在杭州的总部。

成立20年来，海康威视一直在稳健增长，其在员工持股、中长期激励、科研人员激励等方面探索出了一套独特的改革经验。2010年，海康威视成功上市。

2012年，海康威视董事会发布了一项有效期10年的股权激励计划：每两年一次，半价发行限制性股票给管理层。过去四轮股权激励，给海康中层管理者和技术骨干带来了丰厚的回报，对海康的团队激励和稳定作用相当大。

2016年，母公司中电科52所被并入海康威视。

“儿子分家出去，把老子给吃了。”陈遵江大笑。

结束了在海康威视的实地考察，18日晚上，陈遵江召集考察组成员在入住的钱塘江边的一家酒店里开会。这个会后来被催化剂公司内部称为“钱塘江会议”，寓意催化剂公司的改革将如钱塘江大潮，汹涌澎湃。

“大家都说说吧？接下来咱们怎么搞？”陈遵江开门见山。

一场激烈的头脑风暴爆发了。

“原来还有这么多的政策可以用啊。”一路学习参观，一行人茅塞顿开。

比如，海康威视、郑煤机都上市了，这些企业的国有股只占了40%多，企业核心骨干都持有公司股份。郑煤机的股权结构更为多元，包括国有相对控股、境内外社会公众股、企业核心骨干持股。

刘高云当时还是催化剂公司副总会计师、财务部主任，他感叹：“这些我们都没有啊”。

事实上，在“国企改革三年行动”方案里，核心员工持股是被支持的。

同样，“科改示范行动”方案也鼓励企业上市。

头脑风暴的结果是，必须想尽办法激活机制，在公司内部让责权利统一起来。催化剂公司也要重组改制，员工应该持股，还要引进战略投资者，争取早日上市。

考察团后来还去了“狼性”十足的华为。去华为的高级研修班搞了两期，分别去的是位于深圳坂田的华为总部和位于东莞松山湖的研发基地。“奋斗”“自我批评”“牺牲”是此行最大的收获。“改革不是绣花，必须真刀真枪。”一位参与华为高级研修班的学员说。

此后，催化剂公司考察团还分别考察了中国天辰、万华化学、湖南航天、中车株洲所等4家系统外改革先进企业。

一方面是走出去取经，另一方面是把老师请进来。一年来，催化剂公司重点邀请了中金公司、国新科技基金、毕马威会计师事务所等专业机构负责人来培训资本运作知识和混改政策，补齐了相关知识短板。

据统计，催化剂公司现有员工3500人，其中中层以上干部100多人都参与了考察学习。

问题是，只有100人理解改革的必要性和路径是远远不够的，如何让3500多人全部统一思想和行动呢？

事实上，在改革发动阶段，就已经出现了质疑改革的声音。集中起来是两条：一，催化剂公司本来发展就不错，有什么必要改革？二，万一失败了怎么办？

大力宣贯是必要的。公司由此制定了专项宣传工作方案，在企业内网、期刊、微信公众号等平台专门开设了“科改进行时”专栏。

几个平台目前已经刊登了99篇与科改行动有关的各类新闻，比如宣传改革的目的、意义，与企业发展、员工有何关系等等。除了宣贯，员工也能随时发表意见。

事实上，在改革发动阶段，公司鼓励员工积极发表意见。通过工会、职工代表收集了员工的顾虑，相关管理部室和各级干部随即走向基层给员工答疑解惑，很快就消除了员工的疑虑。

技巧与分寸

催化剂公司最终确定的改革方案是：“一方案两办法”和“一协议两书”。所谓“一方案两办法”，就是“任期制和契约化工作方案、经理层成员绩效考核管理办法、经理层成员薪酬管理办法”；所谓“一协议两书”，就是“岗位聘任协议、年度绩效考核责任书、任期绩效考核责任书”。

衡量改革的标尺是：“员工能进能出，干部能上能下，薪酬能增能减”；“能否坐得住，协议说了算”，“干得好不好，指标说了算”和“收入多与少，业绩说了算”。

催化剂公司有12家分（子）公司，340多个基层管理岗位，全员实行“劳动合同+上岗协议”管理是关键。

催化剂公司的方法是“自上而下、逐层推进、全面覆盖”。

自2020年9月起，先从公司本级经理层、中层再到基层逐级落实改革方案。截至目前，公司451名管理人员签订了“一协议两书”，2760余名员工都实行了双契约管理。

契约化管理的重点是推进用人机制市场化，业绩考核结果直接与是否续聘挂钩，这就是“能否坐得住，协议说了算”。

目前，催化剂公司人力资源部已经制定了全员绩效考核管理细则（下称“细则”），在今年的年度绩效考核中，这一细则就会严格执行。

人力资源部经理张高林介绍，考核结果将分为ABCD四个层级全部量化打分，得多少分对应多少钱。一年考核期内，所有签订双契约的干部出现下面7种情况，第二年就要退出原有岗位：

一、个人年度经营业绩考核得分低于70分或岗位核心指标未达到年度经营业绩考核责任书中约定的完成底线（岗位核心指标完成值低于目标值的70%）。

二、连续两年年度绩效考核结果为C档。

三、任期绩效考核结果为D档。

四、年度绩效考核得分连续两年排名本序列后10%。

五、对违规经营投资造成重大国有资产损失负有责任的。

六、公司党委认为不适合在原岗位继续工作的。

七、岗位聘任协议和公司管理制度规定中约定的退出情形。

这对向来追求安稳的国企员工来说是不小的冲击。

下岗就是完全解聘吗？陈遵江说，也不是，这里面存在一个改革技巧的问题。所谓技巧，说白了就是“渐进”二字。

对于考核不合格的员工来说，不会立即被辞退，而是会流向“资源池”进行三年转岗培训。待岗三年待遇逐渐降低：第一年，员工有基础工资作为保障，没有奖金，待岗第一年的总薪酬就相当于待岗前的三分之一左右。第二年，基础工资再减半，员工收入为原先的六分之一左右。第三年，员工只能拿最低社保工资。三年后还不及格的员工，将予以辞退。

有退出的就有新来的。

张高林说，今年公司招聘5名博士生，他就收到了93份简历。“每一份我们都看了，很多都是985、211，还有清华、北大的学生。”张高林对此很满意，因为“过去每年都有人才流失，最多的时候有二三十人，连高管也有跳槽到民营企业的。”

陈遵江说，过去中石化总部机关搞年度考核，要求催化剂公司解决人才流失率偏高的问题。如今催化剂公司在中石化系统内对人才的吸引力越来越大，有很多其它公司的高层次人才内部招聘到了催化剂公司。催化剂公司为什么能抢到人？就是因为干多干少、干好干坏现在收入大不一样了。

公司全面推行薪效联动机制，明确了“三条线”：年度应完成的效益指标线、年初预算上报的效益指标线、年底决算实际完成的效益指标线。员工收入与所在单位目标利润直接挂钩。公司鼓励员工挑战更高业绩目标，给公司干就是给自己干。

除了薪酬，催化剂公司的员工晋升不再遵循传统的论资排辈“潜规则”，35岁的博士在催化剂公司就可以拿到正高级职称。

科研机制的市场化的结果是，科研人员的收入与科研成果的收益直接挂钩。

首席专家梁维军介绍，过去，公司科研人员要拿到的额外奖金，必须获得科技奖项。在总计100万元预算的科研奖励池中，一等奖也只能获得5万-10万奖金。

今年，催化剂公司首次颁布了科技创新创效长效激励实施细则。细则规定，在科研项目实施过程中，科研负责人有团队考核权、项目资金使用权，真正实现了选题自由、技术思路自由和时间自由。科研人员核心工作时间只有5个小时。细则还规定，按照科研成果创效收益，对科研人员实施当期专项奖励和3-5年多次奖励等系列激励举措。

例如，催化剂公司奥达分公司的聚烯烃催化剂生产废酸渣治理成套技术成功应用于废酸渣处理，使得每吨产品废酸渣产生量由11吨下降至3.5吨。因大幅减少废酸渣产生量，每年就能节约原料费1200万元。仅此一项，科研团队五年内累计奖金就可达数百万元。

不仅如此，公司还在开展科研项目“跟投”政策研究。

如何考核车间主任？就是将产量、产能、能耗等指标与收入挂钩，公司与车间主任签目标责任书，车间主任自己再去分解。

过去，一个车间员工的薪资根据车间产量、质量以及成本打包兑现。比如某车间有100名员工，无论干得好不好，收入都相对固定。改革之后，员工总薪资直接与工作成效挂钩，与员工人数无关。

这就自然带来一个结果：车间主任拿到1000万的工资总额，如果50个人和100个人创造的价值相同，他自然会选择减员。生产任务但凡50个人能完成，绝不用51个人。

2021年2-4月，催化剂齐鲁分公司分子筛二车间干了30年的员工头一次拿到负数奖金。因为生产质量波动，不仅奖金没了，还被倒扣了。

不过，总体而言，改革一年来，催化剂公司主要产品的制造成本降了10%以上，员工收入同比增长超过了20%。

销售人员薪酬制度更简单。过去，到了年底，销售部门会把奖金平均分给每位业务员。改革之后，业务员的奖金靠自己挣，自己能拿多少提成，自己都能算出来。

今年上半年，催化剂公司普通业务员之间的收入差距高达5倍，销售标兵的奖金超过了公司分管销售的领导。

改革进行时

一年多来，加入“科改示范行动”的企业陆续上市。

按政策，催化剂公司可以通过增资扩股、改制上市、并购投资、产权流转等多种方式等引入战略投资者。

催化剂公司已经制定了“重组-引战/员工股权激励-上市”的“混改三步走”路径。

“催化剂公司目前还面临什么改革瓶颈？”我们问。

正如本文开头所述，刘高云和其他高管都提醒陈遵江谨慎回答。

陈遵江笑了笑说：“有。”

他坦承自己还未吃透政策。理论上，激励政策是一套组合拳，但是在实施过程中，具体怎么做，他还是有顾虑。比如，实施员工跟投计划之后，是否还能享受股权激励政策？高管将来能否分享超额利润？

事实上，究竟谁能持股，对国企而言始终是个敏感话题。改革政策对所有的“科改示范企业”都是新生事物，究竟谁愿意第一个吃螃蟹？

此外，催化剂公司作为中石化集团二级子公司，能否享受这些政策，还需要集团审批。

上级机关的态度，决定了改革能走多远。“只要有1%的风险，改革就难推进。”陈遵江说。

幸运的是，催化剂公司的改革已经初见成效，也逐渐得到集团公司的认可和支持。

在确保国有资产安全的前提下，目前对催化剂公司的股权激励而言，采用增资扩股的方式是最稳妥的。正式实施方案，催化剂公司已在制定中。

虽然原则上可以搞股权激励，但这是个精细活儿，陈遵江必须考虑怎么把这碗水端平，他担心因分配不合理激化内部矛盾。

至于上市进程，刘高云说，在总部财务部等部门指导下，已经完成资产重组阶段工作，待集团总部履行审批实施方案，就可以进行下一阶段引战、产权交易等事项了。