陈春花：数字经济及实体经济的价值共生

在过去整个变化中，我们最大的挑战应该是数字化带来的一些对于传统企业的挑战，对于整个发展过程当中，如何能够寻求到有效的成长模式，是每一个企业都要面临的一种新的转变方式。我从微观的视角去讨论，作为一个企业组织在管理方面应该有什么样的计划，来应对这个不确定性。

当今的企业中一种是数字化转型者，一种是数字化颠覆者。从行业视角看，基本按照三种状态在推进。第一是数字化提供附加价值；第二是数字化提供颠覆价值；第三是数字化提供主导价值链。应该寻求的发展方向和解决方案是什么？

数字技术使得企业所属的行业出现一个现象，这个现象为联动效应。联动效应表现在三个方面，第一，场景连通。当场景被连通的时候，整个产业上下游关系就会改变。无论是国企和民企，我们在整个价值链上，必须是一个共生关系。因为场景贯通，上下游关系改变后，价值空间变了。第二，数据贯通。因为数据本身的贯通，原来完全不相关的行业，被贯穿在一起，产生完全不同的共振。第三，价值互通。在不同的场景下把数据的关系和用户融合，是在一个可控的成本下做出巨大的磁场价值体系。

从企业的经营视角看，当我们所处的环境超越行业，必须懂得数字化正在吞噬曾经整个有形的工业。如果以原有的工业世界方式来理解，不用新的方式理解它的变化，可能会认为没有更多的发展机会。如果我们真的理解数字化，形成新的价值空间，至少有三个价值空间讨论，还是大有良机的。这也是我关注组织这个概念，特别要研究并不断持续推进的根本原因。我们必须以一种新的意识、新的世界观、新的方式重构组织运行。这个重构的方式叫协同共生。

在组织视角中，今天的组织其实是处在全新的现实状态下。我们讨论不确定性、讨论疫情的变化、讨论全球大格局的变化。我们退到一个企业组织现实环境中，至少要以今天的视角面对四个革新的现实。第一，必须保证自己是一个活的结构、一个非常开放的结构，既影响别人，也深受别人的影响，处在无线连接中的基本状态；第二，没人能够对正在发生和将要发生的事情有足够的了解。在理解自身和外部关系时，必须发生作用。以一种动态演化的方式理解组织正在发生什么和将要发生什么；第三，我们没有办法用一种线性关系讨论，就像今天我们都想知道2022年会发生什么，但我更希望知道2022年不确定性的基本特征。当它是一个基本特征时，你必须采用一种非线性的、开放的，以及互联的协同方式，才可以接受它。最后一个现实是，我引用《反脆弱》这句话：“当你寻求秩序的时候，你得到的不过是表面的秩序；而当你拥抱随机性时，你可以把握秩序、掌握全局。”

我们反复强调，在商不可只言商。我们必须讨论在商言社会，也是源于这个价值定位本身已经产生新的变化。这种变化就意味着要有一种新的组织计划逻辑，叫协同共生论，主要核心如果是一个协同共生的概念，就应该主动去寻求协同的增效，既有组织内部的一体化，也有组织外部的成长，还有系统自净化整体最优过程。很多企业遇到障碍，不是因为它自身能力不足，是因为它跟外部协同共生的利他之心不够。如果不能理解这个价值是完整的整体价值最优系统工程，仅考虑企业自身的发展，一定是有很大的障碍和冲突的。

提出协同共生论，希望这是一个实现整体价值最优的动态过程，只有真正形成整体价值的最优，才可以得到基本的发展。它有三个明确的目标:一是怎么让组织内通过协同增效去实现增长；二是组织外怎么通过外部协同增效实现增长；三是组织内外如何协同增效实现系统自净化。2010年之前，企业市值规模达到几千亿已经认为非常之高。以前不可想象有万亿市值规模的企业出现，而今天看苹果市值逼近三万亿美元。数字技术之下，万亿规模已经成为非常多企业呈现出来的基本价值空间。为什么这个空间在放大？按照传统的企业来讲，企业基本内涵是由组织内部提供，当我们把协同共生融入到组织内部时，会得到一个组织内部整体效应，就是内部一体化所带来的协同增效的整体效应。同时，有一个外部效应是，产业链提供新的更大的成长空间，称之为组织外部协同。当组织外部和内部同时协同，又会得到不同行业、不同领域的相互协作共创，一个完全从未有过新的价值空间。这需要用四个管理方法来实现：第一，协同共生效应；第二，协同共生框架；第三，协同共生管理模式；第四，协同共生价值重构。

我在研究数字化的时候，也受到很多的冲击。每一次我都会想到德鲁克这句话：“对于未来，我们唯一知道的就是它会跟现在有所不同。企图预测它，就像试着在夜晚没有灯光的乡间小道看着后视镜开车。”我们预测未来，在德鲁克看来是极其有风险的。所以他明确讲：“预测未来最好的方式就是创造它。”我也相信2022年不用预测的方式，我们一起用创造的方式让2022年协同共生，创造更多新的价值。