中粮集团：积极稳妥推动混合所有制改革

中粮集团有限公司（以下简称中粮集团）坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，充分发挥国有资本投资公司改革“综合试验区”作用，将混合所有制改革作为重要抓手，坚持“混”与“改”并重，在引入社会资本的同时，持续完善公司治理，加强集团管控，健全市场化经营机制，促进企业实现高质量发展。

因企施策                                                  充分放大国有资本功能

中粮集团是全国最大的农粮食品企业，米、面、油、糖、肉、奶、酒、茶等业务均面临完全竞争的市场格局。国有资本投资公司改革试点以来，有计划有步骤地在8家子企业实施混合所有制改革，累计引入30余家外部投资人、约330亿元外部资本、9亿元员工出资。在混改工作中，坚持“三因三宜三不”原则，针对所属企业战略目标、业务特点和经营模式，制定个性化改革方案，合理确定股权比例和融资模式。对于涉及国家粮食安全的农粮等业务，保持绝对控股；对于市场充分竞争的食品等业务，适度降低持股比例，引入社会资本共谋发展，提升产业竞争力。

强化协同                                                        科学遴选外部投资者

高度重视外部投资人甄选，综合考量战略协同、优势互补、财务实力、品牌影响力等各项因素，明确投资人选择标准，引入高匹配度、高认同感、高协同性的战略投资者参与公司混改。为弥补养殖技术和生产管理能力方面的短板，中粮家佳康在2014年引战中选择具有全球资源网络和优秀投后管理能力的KKR、霸菱等4家全球领先产业基金，深度参与企业运营，设计KPI改革目标，构建9大类数据跟踪体系，企业养殖效率和盈利能力明显提升。2016年，中粮家佳康成功在香港挂牌上市，2020年，企业实现营收189亿元，净利润29亿元，均较上市前增长2倍。

完善治理                                                  健全中国特色现代企业制度

坚持“两个一以贯之”，把加强党的领导和完善公司治理相统一，充分发挥党组织领导作用、董事会决策作用和经理层经营管理作用，各治理主体不缺位、不越位，高效联动，协调运转，各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。中国茶叶混改后成为中粮集团相对控股企业，中粮集团持股比例从全资降至40%。组建多元化董事会。9名董事中，中粮集团委派3人、战略投资方委派3人、独立董事3人。一方面，充分发挥党委把关定向作用，对公司战略规划、产业布局、原料管控、品牌推广、产品打造、渠道建设、风险控制等重点工作，经党委前置审议后再提交中国茶叶董事会决策。另一方面，对党委前置审议通过的各年度公司经营预算、重大投资项目、团队激励等事项，外部董事从资本市场、行业竞争等维度拓展专业视角、贡献商业智慧，提出有效建议和发展要求，共同促进企业高质量发展。

分类管控                                           着力构建差异化授权放权体系

按照明确定位、放管结合、分类管理、持续优化的原则，探索实施“两大两小”差异化管控。“两大”是将集团所属17家子企业分为并表和非并表实施分类管控；“两小”是针对并表企业中的中国茶叶、非并表企业中的蒙牛乳业实施更加灵活的管控方式。一是区分并表非并表进行差异化管控。在预算制定、投资决策、选人用人、考核激励等方面进行差异化制度设计。如在预算制定方面，由集团确定并表企业的具体目标，而针对非并表企业，集团仅从股东角度明确相关要求。二是探索“中茶模式”。中国茶叶作为相对控股的混合所有制企业，集团对其管理是以并表企业管控为基础，同时在投资管理方面加大授权力度。集团仅对其年度投资计划进行前置把关，具体投资项目均由其董事会审批。三是探索“蒙牛模式”。蒙牛乳业是中粮集团的非实际控制企业，集团对其审批备案事项进一步精简。如在投资管理方面，由蒙牛董事会负责决策其投资计划和重大项目安排，集团通过派出董事进行表决；在人事管理方面，由集团向蒙牛派出党委书记、纪委书记，推荐总经理人选，蒙牛董事会负责选聘经营班子。

探索创新                                                              大力推进市场化机制改革

一是选人用人机制市场化。先后对蒙牛乳业、中国茶叶、中粮信托、中粮家佳康生鲜制品部等单位的总经理岗位开展市场化选聘，按照职业经理人管理，对解除聘任的领导人员不在集团内部安排岗位，真正做到“不兜底”。二是考核退出机制市场化。中粮资本启动“活水计划”，大力推动人员常态化流动和调整，各级子企业2021年调整退出低绩效人员比例达到8%。中粮可口可乐对核心销售管理人员实行季度考核，对累计两次排名后5%的调岗调薪。三是激励分配机制市场化。在业务模式清晰、发展目标具有挑战性的8家混合所有制企业开展三年任期激励。在3家上市公司实施股票期权激励和限制性股票激励计划，4家子企业开展员工持股，共涉及关键岗位领导人员和骨干员工2000余人次。

坚守底线                                                        防止国有资产流失

一是健全大监督体系“五根支柱”。落实国有资本投资公司改革要求，通过“审计直管、纪检专设、财务统一、股权董事、专职监事”，建立健全内外部监督长效机制，完善构建集团大监督体系，提升国有资本监管和风险控制水平。二是推动混改“全链条”合规运行。制定出台《混合所有制改革项目管理办法》《员工持股管理办法》《上市公司国有股权变动监督管理制度》等一系列制度文件，完善制度体系，严格审批程序，规范操作流程，确保公开透明。三是加强混改“全过程”监督。对决策审批、审计评估、产权交易、职工安置等重点环节加强全过程监督，有效防止国有资产流失。

加强党建                                           为混改企业发展提供坚强保障

一是坚持党的领导，确保改革方向正确。在推动混合所有制改革过程中，始终坚持“两个一以贯之”，全面落实“四同步”“四对接”要求。集团党组坚持把关定向，对子企业混改项目进行前置研究，充分讨论，做到“三把关、三符合、三个有利于”，即通过立项把关、方案把关、投资人遴选把关，确保混改工作符合党的路线方针政策，符合国家法律法规，符合集团战略发展要求，有利于国有资本保值增值，有利于提高业务竞争力,有利于放大国有资本功能。二是积极探索混合所有制企业党建新模式。在引入战略合作者时，把同步建立党的组织、开展党的工作作为必要前提，推动党的建设与企业改革在体制机制、章程制定、工作实践上有效对接。在不具有实际控制力的混合所有制企业，党委发挥“把方向、抓协调、促发展、保稳定”的引领作用。探索“党建四结合”模式，主动将党建工作和生产经营、党员干部队伍建设、履行社会责任、企业文化建设相结合。坚持业务推进到哪里，党的组织就建设到哪里，服务生产经营不偏离，以基层组织活力激发经营目标达成的动力，把党建成效转化为企业竞争力。

国有资本投资公司改革试点以来，中粮集团通过深化混合所有制改革，国有资本功能进一步放大，公司治理结构进一步完善，企业内生活力充分激发，促进整体经营业绩显著提升。十三五时期，中粮集团营业收入增长30%，资产总额增长46%，利润总额增长5倍，2020年利润总额首次突破200亿元大关。2021年1—10月，营业收入超过5500亿元，同比增长32%，利润总额超过230亿元，同比增长39%，经营业绩再创历史新高，国有资本保值增值成效显著，高质量发展迈上新台阶。

(文章来源：中粮集团有限公司)