企业进化和成长的组织机制：学习、数字、负熵

在管理学中，熵是对组织复杂程度、活力程度的测度。负熵就是指减少组织的复杂程度，提升组织的活力。

我们讨论企业成长问题时，往往将其与转型联系在一起。也就是说，在目前语境下，成长蕴含着转型。这是因为许多企业不转型就不能成长，只有转型才能成长。而企业转型，如果将其理解为生命体变化，和进化的意思基本相同。

从广义（种群/生态）及长期角度看，生命体成长包含进化。如果时间永无止境、成长可以轮回，万物生长等同于万物进化。但从个体生命角度看，在一定的时间边界内，成长和进化是两个相互独立的范畴，即成长未必进化，但进化常常有利于成长。在种群中，个体生命率先发生基因变异，往往是对成长需要的呼应。

我们对企业进化的观照，采取的是企业个体角度。即研究某“个”企业进化的方向及路径。这样可能偏离了生物学从种群角度对进化的严格定义（进化是相对于种群而言的）。从某种意义上说，我们用“进化”一词是一种类比和喻示：我们描绘、分析企业进化时，有了一些生物学的意味。

需要指出的是，我们分析的重点在于企业转型或进化。对企业家，我不仅要说只有转型（进化）才能成长，而且要说只要转型（进化）就会成长！

学习

对生物种群来说，进化就是学习，学习就是进化。在适应环境的过程中，向环境学习，探索环境的奥秘，掌握环境变化的趋势和规律，用知识改变环境。在适者生存的竞争中，向竞争者和领先者学习。在相互交往中，向合作者学习，借助他人的知识及能力基因改善自身的结构和机能，汲取有益的营养。在组织内部，倡导团队学习和共同学习，实现知识共享，开发、积累、扩充知识资产。

企业学习必须围绕顾客价值增量来实现这一核心目标，目的在于提高创造顾客价值所需的员工平均素质，提升解决问题的专有能力。应尽可能消除不符合顾客价值目标的无效学习。令人迷惑的是，许多企业无效学习占据了大部分学习时间和学习资源。这里有病急乱投医的心态原因，有急于求成的机会主义理念原因，也有无法辨识自身学习需求以及不能准确评估知识供给质量的认知

和能力原因。那么，什么是有效的学习？

第一，干中学。在实践过程中、在价值创造的场景中学习，训战结合；带着问题学，注重学习实用、科学的方法；随着顾客价值的迭代，学习内容和方式亦进行迭代。

第二，重视模仿。找到模仿、借鉴的标杆和来源，引入外部知识。在自身不具备知识基础和能力积累的领域，不盲目探索和创新，直接借鉴被实践证明的符合科学原理和规律的，并且行之有效的方法体系。模仿时，不要过于强调自身的特殊性；植入外部基因时，不过于强调自身基因的优势。“先僵化，后优化，再固化”。如果没有这样的态度，连模仿都做不到，更不用说创新了。对许多基础较差的企业来说，模仿是进化的第一步。关键是要浓缩模仿过程，以空间换时间。

第三，传承经验。形成经验代际传承机制（师徒制等），将已积累下来的隐性知识（以有经验的老员工为载体）显性化，形成可传播和共享的显性知识（以软件、书本、课件、音视频媒体为载体），并构建两类知识发生的循环机制。

第四，营造知识“场”。汇集企业内外部知识，借助互联网手段，构建企业知识平台、云服务机制和传播网络，形成知识赋能的“场”（知识密布且作用于每个个体的氛围和环境）。在这一“场”中，知识是流动、共创和共享的。

第五，加大密度。和前面所说的“密度”相对应，学习也需增加密度。应提高知识引进、借鉴的速度和频次，扩大所学知识体量和规模，延伸学习的深度，提高知识学习的效率。对一些员工知识基础薄弱的企业来说，一段时间内大水漫灌式的学习方式是需要的。否则难以持续进化以及差异较大的进化，更不用说突变了。

第六，倡导讨论。企业需营造和构建平等、民主的氛围与机制，鼓励自由探讨和质疑、辩驳，并为讨论提供组织保证（如设立蓝军）及技术平台（网上社区、论坛等）。

明茨伯格曾经说过，管理者的绩效取决于如何学习特有的思维方式，以便有效解决问题（《简单管理》）。企业所有学习中最重要的学习，是培养员工尤其是管理者正确的思维方式，帮助他们构建有助于企业及自身生存和发展的底层认知结构。

数字

严格地说，应该是数字资产。互联网时代，数字化既是外部环境对所有企业提出的进化要求，也是企业自身转型成长的有效途径和有力手段。数字化既是当今企业进化的契机，也是企业进化的牵引和方向。

所谓数字化是指在企业信息化建设和运行的基础上，实现内部的数字连接及与外部的数字连接，开发和积累数字资产，增进和创新顾客价值与体验，提高价值创造活动的效率。也就是说，顾客价值以及价值创造活动依托信息系统运行，呈现出数字化形态。

企业数字化建设包括以下步骤和内容。

第一，实现顾客价值（产品/服务）形态数字化，增加顾客的数字化体验。有些本身就属于信息、知识服务类或内容提供类的产品/服务，转变为数字化形态是顺理成章、势所必然的。例如线上教育、线上诊断等。更多的产品/服务，过去以实物、行为、场景为主要要素，则需增加数字化含量，丰富和增加数字供给，使数字也成为融合在其中的主要要素。站在顾客角度，即顾客在其价值链（实现价值的过程）各环节都能获得数字服务和体验。

第二，将价值创造活动（包括直接创造价值的核心流程，也包括支持核心价值活动的辅助流程）数字化，使流程的运行表现为数字化形态，做到流程、数字一体化。在端对端的价值流中，通过数字化更好、更快、更直接地理解顾客需求，无缝隙地、无边界地与顾客交互，满足顾客的个性化需求，支持多品种、少批量、多频次、快节奏的供应链运行模式，提高价值链运行管理。同时借助数字化，提高企业所有流程的运行效率及数字化驱动的程度。

第三，在流程和数字一体化的基础上，形成横向到边、纵向到底的数据流；通过对数据流的管理，使之资产化。同时，通过各种途径，将外部数据内部化，使之成为企业所能利用的资源。无论数据来源如何，均需不断扩充、丰富数据资产的种类和规模，拓展数据资产的用途，利用数据资产创造效益，使数据资产增值。在所有数据资产中，顾客类数据资产，作为顾客核心价值来源的技术、知识类资产以及作为管理经验积淀的管理体系资产尤为宝贵和重要。

第四，在各个领域和环节，在组织的各个层级，尽可能构建或导入公开、透明、可测试和计算的数字化标准，作为提高品质和效率、持续改进的手段。这些标准和我们前面所说的“密度”“迭代”两种基本方法以及“参数”“模板”“战法”三个杠杆、抓手密切相关，是这些要素和变量产生作用的条件和依据。

第五，将数据和人工智能相结合，利用信息系统和数据进行辅助决策。

第六，构建企业内部数字化服务平台，提高信息、知识共享程度，增进组织内外部的沟通和协同，为弹性、无边界组织以及自组织的运行提供保证和支持，使组织的各项赋能功能更好地实现。

负熵

熵是物理学、信息学以及系统科学的概念。在管理学中，熵是对组织复杂程度、活力程度的测度。负熵就是指减少组织的复杂程度，提升组织的活力。借用物理学语言，即消减组织中不做功的能量，或使不做功的能量重新做功，使低功效能量变成高功效能量，改变低能效平衡的状况，形成非平衡势能。主要做法如下。

第一，调整人员队伍结构，补充高素质、高能量人才。

第二，在组织转型和成长之初，适度加大人员的流动性，强化淘汰约束。

第三，抓住组织活力中最关键的变量——干部，他们是影响企业成长的“关键少数”。不能总是将目光投向企业之外，坚信“三步之内必有芳草”。在客观、科学的基础上，通过公平、公开的赛马机制，选拔一批优秀干部，既能激活组织，又能重塑文化。这是代价最小、见效最快的负熵举措。同时，浓缩年轻干部的职业生涯，加快其职业转换的节奏，发现真正能打仗、能打粮食的干部。

第四，一方面适当削减人员、提高人均效率，另一方面提高人均薪酬水平，并向创造价值的人才倾斜。根据企业的实际情况，不同程度地扩大内部分配差距，提高组织内部的张力，打破“低绩效—低报酬—低能力—低绩效……”的不良循环。在顾客价值增量实现的同时，设计、安排、实施员工薪酬增量计划。

第五，对以一当百、以一当千甚至以一当万的核心、关键人才（如营销领军人才、研发领军人才），采取“超级人力资本”行为，以极具吸引力的分享机制、合伙人机制吸引其加入。

第六，按照结构产生能量的理念，调整组织的形态、架构和运行机制，为激发团队和个人的主动性、积极性创造条件。在管理体制上，增加员工自主运作、决策的空间，按照顾客价值创造的要求扩大一线人员的权限，切实将权责下移；在组织形态上，根据环境对组织进化的多向、多重要求，丰富组织的属性，增加组织的弹性和流动性，使组织既是大企业，也是小企业；既能聚合，也能分解；既是集中式，又是分布式；既有边界，又无边界；既激活了个体，又实现了协同。

 （作者系华夏基石集团领衔专家、中国人民大学金融与证券研究所首席研究员）