企业进化和成长的组织机制:学习、数字、负熵

在管理学中,熵是对组织复杂程度、活力程度的测度。负熵就是指减少组织的复杂程度,提升组织的活力。

我们讨论企业成长问题时,往往将其与转型联系在一起。也就是说,在目前语境下,成长蕴含着转型。这是因为许多企业不转型就不能成长,只有转型才能成长。而企业转型,如果将其理解为生命体变化,和进化的意思基本相同。

从广义(种群/生态)及长期角度看,生命体成长包含进化。如果时间永无止境、成长可以轮回,万物生长等同于万物进化。但从个体生命角度看,在一定的时间边界内,成长和进化是两个相互独立的范畴,即成长未必进化,但进化常常有利于成长。在种群中,个体生命率先发生基因变异,往往是对成长需要的呼应。

我们对企业进化的观照,采取的是企业个体角度。即研究某“个”企业进化的方向及路径。这样可能偏离了生物学从种群角度对进化的严格定义(进化是相对于种群而言的)。从某种意义上说,我们用“进化”一词是一种类比和喻示:我们描绘、分析企业进化时,有了一些生物学的意味。

需要指出的是,我们分析的重点在于企业转型或进化。对企业家,我不仅要说只有转型(进化)才能成长,而且要说只要转型(进化)就会成长!

学习

对生物种群来说,进化就是学习,学习就是进化。在适应环境的过程中,向环境学习,探索环境的奥秘,掌握环境变化的趋势和规律,用知识改变环境。在适者生存的竞争中,向竞争者和领先者学习。在相互交往中,向合作者学习,借助他人的知识及能力基因改善自身的结构和机能,汲取有益的营养。在组织内部,倡导团队学习和共同学习,实现知识共享,开发、积累、扩充知识资产。

企业学习必须围绕顾客价值增量来实现这一核心目标,目的在于提高创造顾客价值所需的员工平均素质,提升解决问题的专有能力。应尽可能消除不符合顾客价值目标的无效学习。令人迷惑的是,许多企业无效学习占据了大部分学习时间和学习资源。这里有病急乱投医的心态原因,有急于求成的机会主义理念原因,也有无法辨识自身学习需求以及不能准确评估知识供给质量的认知

和能力原因。那么,什么是有效的学习?

第一,干中学。在实践过程中、在价值创造的场景中学习,训战结合;带着问题学,注重学习实用、科学的方法;随着顾客价值的迭代,学习内容和方式亦进行迭代。

第二,重视模仿。找到模仿、借鉴的标杆和来源,引入外部知识。在自身不具备知识基础和能力积累的领域,不盲目探索和创新,直接借鉴被实践证明的符合科学原理和规律的,并且行之有效的方法体系。模仿时,不要过于强调自身的特殊性;植入外部基因时,不过于强调自身基因的优势。“先僵化,后优化,再固化”。如果没有这样的态度,连模仿都做不到,更不用说创新了。对许多基础较差的企业来说,模仿是进化的第一步。关键是要浓缩模仿过程,以空间换时间。

第三,传承经验。形成经验代际传承机制(师徒制等),将已积累下来的隐性知识(以有经验的老员工为载体)显性化,形成可传播和共享的显性知识(以软件、书本、课件、音视频媒体为载体),并构建两类知识发生的循环机制。

第四,营造知识“场”。汇集企业内外部知识,借助互联网手段,构建企业知识平台、云服务机制和传播网络,形成知识赋能的“场”(知识密布且作用于每个个体的氛围和环境)。在这一“场”中,知识是流动、共创和共享的。

第五,加大密度。和前面所说的“密度”相对应,学习也需增加密度。应提高知识引进、借鉴的速度和频次,扩大所学知识体量和规模,延伸学习的深度,提高知识学习的效率。对一些员工知识基础薄弱的企业来说,一段时间内大水漫灌式的学习方式是需要的。否则难以持续进化以及差异较大的进化,更不用说突变了。

第六,倡导讨论。企业需营造和构建平等、民主的氛围与机制,鼓励自由探讨和质疑、辩驳,并为讨论提供组织保证(如设立蓝军)及技术平台(网上社区、论坛等)。

明茨伯格曾经说过,管理者的绩效取决于如何学习特有的思维方式,以便有效解决问题(《简单管理》)。企业所有学习中最重要的学习,是培养员工尤其是管理者正确的思维方式,帮助他们构建有助于企业及自身生存和发展的底层认知结构。

数字

严格地说,应该是数字资产。互联网时代,数字化既是外部环境对所有企业提出的进化要求,也是企业自身转型成长的有效途径和有力手段。数字化既是当今企业进化的契机,也是企业进化的牵引和方向。

所谓数字化是指在企业信息化建设和运行的基础上,实现内部的数字连接及与外部的数字连接,开发和积累数字资产,增进和创新顾客价值与体验,提高价值创造活动的效率。也就是说,顾客价值以及价值创造活动依托信息系统运行,呈现出数字化形态。

企业数字化建设包括以下步骤和内容。

第一,实现顾客价值(产品/服务)形态数字化,增加顾客的数字化体验。有些本身就属于信息、知识服务类或内容提供类的产品/服务,转变为数字化形态是顺理成章、势所必然的。例如线上教育、线上诊断等。更多的产品/服务,过去以实物、行为、场景为主要要素,则需增加数字化含量,丰富和增加数字供给,使数字也成为融合在其中的主要要素。站在顾客角度,即顾客在其价值链(实现价值的过程)各环节都能获得数字服务和体验。

第二,将价值创造活动(包括直接创造价值的核心流程,也包括支持核心价值活动的辅助流程)数字化,使流程的运行表现为数字化形态,做到流程、数字一体化。在端对端的价值流中,通过数字化更好、更快、更直接地理解顾客需求,无缝隙地、无边界地与顾客交互,满足顾客的个性化需求,支持多品种、少批量、多频次、快节奏的供应链运行模式,提高价值链运行管理。同时借助数字化,提高企业所有流程的运行效率及数字化驱动的程度。

第三,在流程和数字一体化的基础上,形成横向到边、纵向到底的数据流;通过对数据流的管理,使之资产化。同时,通过各种途径,将外部数据内部化,使之成为企业所能利用的资源。无论数据来源如何,均需不断扩充、丰富数据资产的种类和规模,拓展数据资产的用途,利用数据资产创造效益,使数据资产增值。在所有数据资产中,顾客类数据资产,作为顾客核心价值来源的技术、知识类资产以及作为管理经验积淀的管理体系资产尤为宝贵和重要。

第四,在各个领域和环节,在组织的各个层级,尽可能构建或导入公开、透明、可测试和计算的数字化标准,作为提高品质和效率、持续改进的手段。这些标准和我们前面所说的“密度”“迭代”两种基本方法以及“参数”“模板”“战法”三个杠杆、抓手密切相关,是这些要素和变量产生作用的条件和依据。

第五,将数据和人工智能相结合,利用信息系统和数据进行辅助决策。

第六,构建企业内部数字化服务平台,提高信息、知识共享程度,增进组织内外部的沟通和协同,为弹性、无边界组织以及自组织的运行提供保证和支持,使组织的各项赋能功能更好地实现。

负熵

熵是物理学、信息学以及系统科学的概念。在管理学中,熵是对组织复杂程度、活力程度的测度。负熵就是指减少组织的复杂程度,提升组织的活力。借用物理学语言,即消减组织中不做功的能量,或使不做功的能量重新做功,使低功效能量变成高功效能量,改变低能效平衡的状况,形成非平衡势能。主要做法如下。

第一,调整人员队伍结构,补充高素质、高能量人才。

第二,在组织转型和成长之初,适度加大人员的流动性,强化淘汰约束。

第三,抓住组织活力中最关键的变量——干部,他们是影响企业成长的“关键少数”。不能总是将目光投向企业之外,坚信“三步之内必有芳草”。在客观、科学的基础上,通过公平、公开的赛马机制,选拔一批优秀干部,既能激活组织,又能重塑文化。这是代价最小、见效最快的负熵举措。同时,浓缩年轻干部的职业生涯,加快其职业转换的节奏,发现真正能打仗、能打粮食的干部。

第四,一方面适当削减人员、提高人均效率,另一方面提高人均薪酬水平,并向创造价值的人才倾斜。根据企业的实际情况,不同程度地扩大内部分配差距,提高组织内部的张力,打破“低绩效—低报酬—低能力—低绩效……”的不良循环。在顾客价值增量实现的同时,设计、安排、实施员工薪酬增量计划。

第五,对以一当百、以一当千甚至以一当万的核心、关键人才(如营销领军人才、研发领军人才),采取“超级人力资本”行为,以极具吸引力的分享机制、合伙人机制吸引其加入。

第六,按照结构产生能量的理念,调整组织的形态、架构和运行机制,为激发团队和个人的主动性、积极性创造条件。在管理体制上,增加员工自主运作、决策的空间,按照顾客价值创造的要求扩大一线人员的权限,切实将权责下移;在组织形态上,根据环境对组织进化的多向、多重要求,丰富组织的属性,增加组织的弹性和流动性,使组织既是大企业,也是小企业;既能聚合,也能分解;既是集中式,又是分布式;既有边界,又无边界;既激活了个体,又实现了协同。

 (作者系华夏基石集团领衔专家、中国人民大学金融与证券研究所首席研究员)