党建视角下国有商业银行 数字化转型的困境与对策
数字化是现代化强国的必由之路和基础能力。从数字技术、数字经济、数字社会跨越到数字文明，我国在数字化顶层设计方面日臻完善。近年来，新型科技基础设施建设快速发展，数字经济持续高质量发展，数字惠民服务持续升级，数字治理体系不断健全完善，网络安全保障体系加速构建，数据安全保护不断加强，我国数字化战略正全方位稳步推进。随着数字化变革不断深入，各行各业将进一步激活数据生产要素价值，重塑制度体系，深度调整数字生产关系。
当前，银保监会已在制定中国银行业保险业数字化转型的指导意见，这将有助于银行业构建数字化转型的行业框架和制度规范。作为国有商业银行，需要以客户为中心稳步推进数字化转型，更好支持数字经济健康发展。
数字化转型的内涵与党建引领
数字经济又称为互联网经济、平台经济。金融是经济的血脉，数字经济要求数字金融高质量发展，而数字化转型是实现金融高质量发展的重要驱动力。当前，金融体系中数字货币技术应用不断成熟、金融业相关政策制度不断完善，金融机构都已开启数字化转型征程。
商业银行数字化转型的内涵。商业银行数字化转型总体目标是构建适应数字经济发展的数字金融新格局，包括技术变革和业务侧变革两个部分。技术与业务相互影响，形成螺旋交替上升的变革发展过程，变革速度和质量决定了转型成败。
商业银行数字化转型已经由技术变革为中心，发展为以业务变革为中心。业务变革是对原有经营理念、组织架构、制度体系、运转机制等方面的全面突破发展，是推动经营模式、运营模式和管理模式不断进化的创新发展过程。
当前，数字化转型的重点是业务侧系统性变革。对商业银行来说，推动数字化转型，就是要蜕变为互联网时代的新型企业，即打造高效敏捷的数字银行或智慧银行。
党建引领国企数字化转型发展。国有企业传承党性基因，党的理想信念和为人民服务的初心深入骨髓。勇于自我革命是中国共产党区别于其他政党的显著标志。在世界形势深刻变化的历史进程中，我们党始终带领人民走在时代前列。国有商业银行应成为数字化转型的引领者。2020年9月， 国务院国资委正式印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》。文件指出，“发挥国有企业在新一轮科技革命和产业变革浪潮中的引领作用”，并要求以构建数字时代核心竞争能力为主线，制订数字化转型方案，“明确转型方向、目标和重点，勾画商业模式、经营模式和产业生态蓝图愿景”。
在数字化转型过程中，要快速推动变革创新，必将伴随各种“阵痛”，甚至挫折失败。面对数字化转型的各种问题，国有商业银行应坚持党建引领，发挥党组织凝聚力和战斗力，坚决破除各种壁垒，推动技术与业务变革沿着正确方向有序发展。
国有商业银行数字化转型的困境
国有商业银行数字化转型还存在一些棘手问题影响转型速度和质量，需要进一步提升转型战略规划能力、落地执行能力与可持续变革能力。
数字化转型文化不够鲜明。数字化创新和数字价值观还没有占据主导地位。数字化转型具有长期性、艰巨性、系统性的特点，要自上而下可持续推动数字化转型，必须重塑企业价值观和发展理念，帮助解决全员思想认识问题，深刻理解数字化转型的内涵，引导全体员工矢志不渝地勇于面对数字化转型挑战。
战略规划内容待加强设计。转型战略规划重心尚未聚焦业务侧变革。当前，数字化转型战略规划更多是面向科技创新应用，对各类科技项目进行了较完整规划，但对业务侧转型的变革规划较少。既然要转型，就要优先解决影响全局的业务短板和管理机制等问题，重点做某几个方面的突破，而不是在原有发展轨道上做延续发展和数字化升级。此外，数字化转型规划由上而下全面推进不足，经常被业务发展规划所取代，且落地实施效果评价不足，未形成PDCA循环发展模式。
人才缺口难以快速填补。数字化转型需要配套人才战略，要围绕转型目标和业务需求设计人才策略。从人才梯队来看，金融科技类知识背景的高管人才不足，既懂金融又懂技术的复合型人才较为稀缺，IT技术专业人才队伍规模小且储备有限。在人才战略上，缺少与转型相配套的整体规划与量化方案，仍需进一步完善人才识别和评价标准，健全人才管理相关制度。人才需要积累，人才队伍需要沉淀和培养，要建立科学可持续人才观。
内部利益壁垒难以破除。传统商业银行的组织架构和机制通常是数字化转型的制约因素。传统银行的组织结构较为僵化，横向部门间、板块间的利益壁垒难以破除；纵向总分支之间各类冗余又合规的流程难以取消。数字化转型战略在这种分而治之的部门利益格局之下，将会被冲淡变味、散架走样。
对数字化服务需要快速出击，对跨组织内部边界的业务敏捷提出了更高要求。各业务板块都在做业务的数字化升级，但整体的数字化协同还有待提升。在执行端过于强调局部数字化效率，而忽略了整体业务的协同效率。
资源投入与保障机制不足。资源投入与成本控制也是数字化转型的重要基础。数字化转型可以节约客户经营总成本，但本身也需要成本投入，而且需要持续投入。国内银行数字化转型投入力度不足，投入资金有限，尤其对于中小银行而言难以形成持续投入。为保障数字化转型切实有效，还需要对关键机制进行创新优化。
数字化转型的资源投入不等同于科技预算投入，但目前没有清晰区分科技投入与非科技投入，业务部门在数字化转型重大项目上的决策权被弱化。
数字化创新项目的投入产出测算标准不够灵活，并不是所有科技项目和业务平台上线以后就能马上产生利润，有的甚至就不会直接产生收益。全面评价创新成果，理性看待创新试错，还需要中后台部门建立一套容错性保障机制。
国有商业银行数字化转型对策
国有商业银行数字化转型既有技术问题，又将面对组织变革诸多非技术瓶颈，在加强科技和业务变革的同时，还需要进一步加强党建引领和保障。党建引领可以保证转型方向与国家、人民、客户根本利益相一致，同时可以将党的纯洁性和战斗力，输入数字化转型的全流程。党建保障是指数字化转型实施过程中，重点针对利益关系调整、部门协同冲突、资源投入等核心环节，在更高层面上发挥协调保障作用。
为更好推进数字化转型，将从业务转型视角及党建融合视角提出综合对策建议。
加强数字化转型文化宣导教育。要加强数字化文化的宣导，要坚持数字文化和红色文化相结合的推动策略。首先将党建工作中传统红色文化底蕴、革命精神融入到数字化转型文化建设中，提升转型战略思想的全员认知，打造具有党性品格、无坚不摧的数字化转型文化，并构建责任、使命等软实力支柱。其次，依靠各级党组织和各级业务部门进行双线传达和贯彻，借助“三会一课”制度、民主生活会制度、重大事项报告制度、新党员培训制度等途径，强化党员干部的数字化转型理想信念，进而带动全员数字化转型认知力提升。
加强战略规划框架及内容。借助党建理论方法，进一步明确转型根本目的，进一步优化转型方向与内容设置，实现转型战略与党建工作策略相融合。
——明确数字化转型战略的根本目的。转型不是单纯为了技术创新和业务变革，而是为更好适应和服务客户，为客户提供符合需求的产品与服务，为客户创造价值。这与党的宗旨高度一致
——科学制定战略规划，优化数字化转型方向及内容。通过查摆问题，选择突破方向，确立组织架构集约化调整方案，逐步推动体制、机制创新。加强业务部门、人力资源部门与技术部门的多方沟通协作，统一数字化认识，加深业务与技术的融合贯通，为顶层规划配套技术、人力、流程、机制等多个专项规划，便于数字化转型顺利实施。
——实现长短期转型目标协调一致。首先针对不同变革方向树立明确的长期目标，同时需要将长期目标分解成多阶段性短期目标，确立转型过程周期。一方面避免管理者因眼前利益做出与数字化长期目标不符的决策，另一方面数字化转型的过程将更加清晰可控。
——数字化转型战略与党建工作策略相融合。转型一方面要有针对性和业务先进性，另一方面须符合国企党建的发展方向。需要把数字化转型的阶段目标、计划和举措，纳入党建工作体系和年度工作规划。通过二者结合，实现党建与数字化转型的顶层结合，从而保障转型战略的方向正确与贯彻有力。
通过党管人才激发人才战略。进一步强化“党管人才”对数字化人才队伍建设的激发带动作用。结合数字化转型战略发展需要，制订复合型人才引入计划，应前中后台全方位改变组织人力资源结构，而不是仅对科技部门和IT人才进行规模扩充。
——提升党员队伍专业能力和转型领导力。为发挥基层党支部在业务转型中的带头作用，落实“党管人才”“党建驱动业务发展”发展方针。首先要为基层党支部配备专职稳定的“党建+数字化”专业人才，形成统一的党建+数字化人才体系。同时，为加强党组织活力与战斗力，还要加大培训管理，将党员培养成业务骨干、技术专家、管理领导。
——加强党建对业务数字化人才规划的管理。在业务部门人力资源规划基础上，基层党组织要把关规划内容，研判数字化转型发展方向、人岗匹配情况、人才缺口识别、人才分类分级与特殊引进等等一系列问题。进一步加强党建牵引的组织领导力、决策力提升，为敏捷决策与敏捷组织建设提供基础保障。
——强化基层党组织对选人用人全过程管理。基层党组织对业务部门的人才战略，尤其是数字化人才的引进评价要建立全流程建立事前注重培养、事中监督指导、事后考核评估的全流程党管人才机制。要采取重点培养、交叉任职、挂职锻炼、业务轮岗等途径，不断提升现有政工人员的履职能力和业务水平，充分挖掘人力资本潜力。
突破利益壁垒，推动机制突破。从“为人民服务、为群众办实事”的党建高度协调各方利益，利用党建方法强化科学决策能力，通过党建工作加强转型可持续监督，并在客户经营、资源投入与绩效考核等方面建立精细化配套机制。
——建立党组织主导的转型利益协调机制。在短期内组织架构不变情况下，可以借助党建工作方法，将各部门解决不了的问题，通过党支部联席会议和总行党委委员会议进行协商讨论，从党性和为人民服务的更高利益格局出发给出解决方法，从而降低分散多头、重复建设，统一决策、统一行动、坚决执行、破解利益协调难题。
——建立实事求是为依据的科学决策机制。完善决策机制关键是要建立党建与业务创新的联动工作机制，以党建带动业务决策科学性的提升。在重大决策出台前，由各级党组织牵头建立调查研究工作制度，组织专门力量，围绕重大决策事项开展调查研究，要深入实际、深入基层、深入群众，多层次、多方位、多渠道调查了解情况，以“没有调查就没有发言权、实事求是”的科学精神，提出可行性意见建议。
——以转型规划为主线，完善可持续落地长效机制。数字化转型是一个长期过程，党建要保障战略决策贯彻到位，且长期有序推进，需要建立党建引领的长效机制。持续激发基层党组织的能动性和执行力，保障转型目标、过程和成果的连贯一致。总行党委要对各支部数字化转型执行情况进行过程管理，督导可持续转型。
——建立高潜力低贡献客群的经营维系机制。尤其针对本行低价值大众客户开展规模数字化经营，应提供周期性固定资源投入，用于优选客户维系和信任培养，按照任务达标模式开展关怀答谢。这部分资金不应计入产出测算，借鉴同业通行做法，不应与管资、存款、中收深度挂钩。
——对资源投入方向和规模应建立“科技-业务”联合决策机制。许多科技项目是客户经营和管理的基础，关于项目建设周期、需求范围和投入规模等决策事项，应将业务部门纳入决策流程，形成跨板块的联动保障机制。
——建立资源投入产出考核的差异化分类管理机制。针对前沿创新业务、战略性业务模块，应拉长资源投入产出评估周期，增加对短期资金损失的容忍度，对人员考核也应建立弹性机制，围绕重大创新方向建立资源投入连续机制。
国有商业银行在数字化转型中需要聚焦转型、发力变革，面对瓶颈问题要坚持战略转型定力，发挥党组织战斗力，探索党建引领和保障的可行方案，强化数字文化与转型战略的顶层设计，重点在人才管理和机制创新层面实现突破，形成管理决策敏捷、部门协同高效、资源投入灵活、创新激励容错、转型持续有效的良好局面，最终实现由传统银行向数字银行、智慧银行的根本蜕变。
（中信银行总行机关青年理论学习小组第三研究组供稿；小组成员包括徐少同、李维阳、李艳东、张玮、任正、阎珅、盖适）