招商局集团为央企公司治理提供独特方案

近日，国务院国资委公布国有企业公司治理示范企业名单，招商局集团获评“中央企业（集团公司）公司治理示范企业”称号，集团所属招商证券和招商蛇口入选“中央企业（基层企业）公司治理示范企业”。此次国务院国资委开展的国有企业公司治理示范企业创建活动，旨在充分发挥示范企业引领带动作用，以点带面加快提升企业治理能力和治理水平，推动中国特色现代企业制度优势转化为治理效能。

高水平完善法人治理结构

坚定落实“两个一以贯之”要求。集团正确处理党委领导作用和董事会决策作用的关系，细化党委前置研究讨论重大经营管理事项清单以及董事会授权决策清单，确保各治理主体同向发力、同频共振。

依法依规完善法人治理体制机制。集团准确把握党委、董事会、经理层等治理主体的关系，全面梳理各治理主体在决策、执行、监督各环节的权责关系，把实践经验上升为制度规范，制定11项公司治理基本制度，形成权责法定、权责透明、运转协调、有效制衡的公司治理机制。

全面加强董事会规范化建设。2015年4月13日，国务院国资委将集团正式纳入中央企业建设规范董事会试点范围。在国资委关于央企规范董事会建设测评工作中，集团董事会综合考评连续5年获得优秀。集团高度重视董事会工作，形成了“合规是底线、独立是基石、专业是保障、高效是关键”的董事会治理文化。

高水平发挥董事会功能作用

精准有力定战略。董事会始终在一些事关长远竞争格局的战略性部署上，有谋划、有行动、有突破，近年来推动实施重大投资项目、重大兼并收购、重大重组整合等许多具有重大战略意义的工作，成为真正意义上的战略型董事会。董事会科学合理制定年度目标，量化年度任务要求，对人、财、物、产、销、存等企业要素资源配置提出要求。在研究制定“十四五”规划中，董事会结合内外部发展环境的深刻变化，审时度势，将原战略规划中的并购重组战略调整为聚焦战略，对产业聚焦、业务聚焦、区域聚焦作出部署，明确后疫情时代集团的战略方向和规划重点。

科学合理作决策。集团坚持董事会关注的必反馈、董事会存疑的必暂缓、董事会指出的重大风险必整改。董事会提前几年介入重大事项可研阶段，两届董事会共开展50余次基层调研，召开70余次议题沟通会，涉及上百家成员单位，决策前深度沟通、调研中互动交流、论证中采纳意见、执行后定期反馈，长时间跨度的跟进调查研究，最大限度确保战略可行、风险可控。特别是在审议“一带一路”相关项目时，集团科学借鉴国际通行原则，讲好董事会制度这一公司治理的“国际通行语言”。近6年，经董事会决策的投资项目涉及金额超过4000亿元，均无重大失误。

系统全面防风险。近年来集团资产规模不断扩大，经营指标大幅攀升，企业效益逐年提高。董事会特别关注改革创新、国际化发展中遇到的各种新挑战，抓好风险管理顶层设计，形成由董事会负最终责任，经理层执行落实，以审计、风险与监督委员会为依托，覆盖各业务条线的风险管理组织体系。对于高风险业务、新型业务、重大投资并购等事项，董事会严格把关，适时组织“回头看”，检验决策效能“再评估”。

高水平提升公司治理效能

促进公司治理效能显著提升。集团狠抓改革实效，积极推动制度优势更好转化为治理效能。规范高效的公司治理体系，作为关键内因支撑了招商局经营业绩屡创新高，造就了招商局的蓬勃生机和活力。2021年，各项经济指标再创新高，净利润与资产规模蝉联央企第一。“十三五”期间，集团各项经济指标年均复合增长率均超过10%。

抓好子企业董事会应建尽建、配齐建强。集团努力构建上下贯通、左右衔接的公司治理体系，已经进入了从“试点建设”向“全面推进”、从“有没有”向“优不优”、从“集团为主”向“覆盖重要子企业”转变的新阶段。截至目前，集团下属20家应建范围内二级公司，100%实现已建董事会，100%实现外部董事占多数。集团纳入董事会应建尽建范围内的子企业，已全部完成董事会建设，完成率100%。

加强分类指导、注重因企施策。集团切实加强各级企业的公司治理体系建设，制订《集团加强子企业董事会建设工作方案》《集团落实子企业董事会职权工作方案》，根据持股比例和管控方式差异性，对二级公司董事会实行分类管理。对于控股上市公司，严格依法行使股东权利，根据集团战略管控要求保持国有股东的控制力和影响力。对于控股非上市公司，根据股权比例派驻董事，充分尊重其他股东权益。对于全资公司，强调对经理层的有效监督制衡。对于处于第一大股东地位但不控股的重要参股企业，通过董事会对企业决策施加影响。

下一步，招商局集团将全力践行公司治理示范企业，推动落实国企改革三年行动，切实把中国特色现代企业制度优势更好转化为推动企业高质量发展的治理效能，为加快建设世界一流企业提供有力支撑，为央企公司治理模式提供“招商方案”、贡献“招商智慧”。

（本文来源：招商局集团有限公司）