对标世界一流，看这4家国企怎么做

4月21日，国务院国资委召开了对标世界一流采购交易管理体系推进会。会上，国资委副主任翁杰明表示，按照国企改革三年行动要求和对标世界一流管理提升行动安排，国有企业应以采购交易为切入点，着力提升国有企业供应链管理水平。

 会上，中国交通建设集团（下称“中交集团”）、中国移动通信集团有限公司（下称“中国移动”）、国家电网有限公司（下称“国家电网”）以及江苏交通控股有限公司（下称“江苏交控”）各企业代表围绕采购交易管理和供应链创新实践进行了经验交流。

中交集团：坚持“四个集中”管理

中交集团通过集约化管理和数字化转型升级采购交易管理，同时深化阳光采购监管和供应链改革创新。

2021年，全集团集中采购率为98.3%，采购招标次数同比减少46%，采购成本降低2.1%，全年节约成本超过30亿元。 

在推进集约化管理创造价值方面，中交集团首先将整合需求实现集中采购。中交集团成立以总经理为组长的集中采购领导小组，整合各区域采购需求，总部直接组织集采，对接源头厂家，建立“端到端”链条。

其次，中交集团创建了“橄榄”形双集中模式整合资源实现集中供应。在集中采购源头厂家基础上，中交集团实现内部贸易企业集中供应到项目。

 2021年，中交集团经过6轮集采谈判，各区域共产生63家钢材厂家、60家水泥厂家和10家提供供应服务的贸易企业。供应商整体数量减少80%以上，充分发挥战略供应商的竞争优势，提升保供能力、降低断链风险。

 然后，中交集团建立了统一的供应商资源库，整合供应商实现集中管理。这套供应商资源库采用统一的标准对供应商开展入网审核、考核评价、分级调整和动态退出，持续优化供应商分级结构，提升供应商服务水平。目前，集团级供应商交易金额占比94.4%，战略供应商交易金额占比67%，供应商集中度逐年提升。

 最后，中交集团依托财务共享中心和结算中心整合资金实现集中支付。财务共享中心帮助企业实现集中结算，确保资金流的有效集中，强化资金监管，降低资金成本，保障集中采购的良性运转。 

在数字化转型方面，中交集团着力打造“全数据支撑、全流程可控、全过程可视、全要素预警”的智慧采购系统，支撑采购管理数字化转型。

 2021年，除涉密项目外，集团物资、装备、分包电子采购总金额达5000亿元，基本实现采购业务全面上线。中交集团通过开展采购数据分析，全年编制《采购水平报告》《采购系统运行报告》等50余份大数据专项报告，精准锁定区域资源、价格信息，为集团各级次采购业务提供全方位指引。

业务流程规范化方面，集团组织内外部专家梳理形成40条采购业务流程，全面固化到采购系统，防范人为错误，确保实现全品类覆盖、全级次穿透的流程管控。同时，以采购合同为主线，强化采购寻源及供应结算数据的归集与共享，保障采购全过程数据穿透、无缝对接，推动往来单位资金监管和永久追溯，实现采购全周期可视化管理。

 此外，集团完善采购系统智能预警功能，与中国招标投标公共服务平台和国家工商管理系统数据对接，采购信息互联互通。2021年全年系统实现自动预警风险提示281项。

中国移动：数智创新提升采购管理

基于“5G+算力网络+智慧中台”的世界一流新型信息基础设施，中国移动在推动采购管理由“招标采购”向“供应链管理”转型、由“交易型采购”向“战略生态构建”转型、由“集中管控”向“价值提升”转型、由“职能驱动”向“数智创新”转型。

 首先，中国移动通过加强集约化管理，实现降本增效新提升。中国移动构建了覆盖全集团各单位的“横向归口、纵向集中”的两级采购管理机制，搭建统一、完备的制度体系，发布涉及采购寻源、执行、供应商等9个模块的管理制度30余项，制定标准化模板115个，统一规范了全集团采购专业语言，实现“书同文、车同轨、行同伦”。

 目前，中国移动通过需求整合、需采协同、产品标准化等集约化管理，规模效应充分发挥，降本增效成果显著。两级采购集中度达到99.7%，年度节约采购金额近500亿元，采购效率每年平均提升10%。

 其次，中国移动建立了包含公开阳光采购、单一来源管控、分级决策等11项举措的合规长效管理体系。为广泛接受社会监督，中国移动坚持“应招必招”和“能公开必公开”的原则，全面公开技术标准、寻源方案和中标履约等信息。在践行“阳光采购”理念下，中国移动建设了732个专用封闭评标场所，实现招、投、开、评、定等各环节的线上化、采购全流程的结构化、自动化、智能化，确保“全程在案、永久追溯”。 

第三，在实现采购价值提升方面，中国移动根据不同品类建立产品全生命周期成本模型。通过分析可见成本和隐性成本，中国移动实现统筹考虑新建和扩容成本、软件对硬件资源占用、设备运行能耗成本等因素，制定最优化采购策略，最终实现采购总成本最优。并与上游供应商开展战略协同。中国移动对CPU、芯片、存储等关键部件实施AVAP直采模式（Assign Vender Assign Price）。同时，开展实物资产数字化管理，通过“一码到底”实时跟踪物资状态，切实解决末梢“跑冒滴漏”问题，实现全流程透明可视，可管可控。通过以上措施，采购条线每年为中国移动创造价值超30亿元。

 第四，在实现产业生态新提升方面，中国移动致力于做“最容易合作的企业”。中国移动建设一站式供应商服务门户，实现从需求计划、数据标准、订单交易、履约交付，到自动结算等全流程在线交互，每年节约人工2.5万人天，供应效率提升35%，供应商回款周期缩短55%，有效促进上下游协同发展。 

最后，为实现智慧运营新提升，中国移动统筹布局供应链信息系统规划建设，建成涵盖电子招投标、供应链管理、电商采购、大数据平台等在内的数智化信息系统。融合网、云、数、智、安、边、端、链（ABCDNETS）等新技术，从设计采购端到端应用全景图，中国移动实现了从在线化到数字化，再到智能化的飞跃。目前，中国移动共整合关键数据2900余项，覆盖寻源支持、供应商画像、合规管控等42个场景。 

据了解，中国移动于2013年成立采购共享服务中心。作为全集团采购物流归口管理部门，目前已形成1个采购共享中心、5个大区物流中心、超过50家分支机构的两级专业服务体系。

 截至2021年末，采购物流专职员工超2000人，采购专家5万余人，注册供应商近30万家，年采购金额约3000亿元。

国家电网：数智赋能采购交易管理

国家电网公司结合实际，分别从集约化采购管理再提升、采购及供应链数智转型、能源电气产业链提档等方面实现了国企采购和供应链管理的转型升级。

 在推动集团集约化采购管理再提升方面，国家电网通过构建“一级平台管控、二级集中采购、三级物资供应、四全运营保障、五统机制运行”的采购运营新模式，更好地服务电力保供和能源转型。其次，建立了由上至下、覆盖全面、科学实用的29项采购管理通用制度，规范完善采购制度。再次，推行全网需求统一管理，发挥采购规模效应；为应对原材料市场波动建立了采购价格联动机制，防范履约风险。 

目前，国家电网集中采购率、公开招标率、上网采购率、电子招标率连续6年保持中央企业采购管理对标评估小组第一。

 在推动采购及供应链数智转型方面，国家电网建成“五E一中心”数字化平台。首先建立全供应链线上协同的新型组织模式，打造顶层设计平台。其次，智能采购、全景质控、数字物流三大业务链全面数字化。国家电网所有采购活动应用一级部署的国网电子商务平台（ECP）全流程在线实施。再次，供应链运营中心推动业务由“人工判断”向“数智决策”升级。供应链运营效率提升50%，业务办理时间压减63%。最后是统筹资源保障应急。推动实物信息“上平台”，扩大实物资源“透明”共享范围，实现全网资源“一盘棋”统筹，提升响应速度，确保物资应急。

 在推动能源电气产业链提档升级方面，国家电网首先按照采购标准先行原则，建成了涵盖全部电压等级、品类最齐全的能源电气设备采购标准体系，促进制造企业标准化规模化生产。其次，突出“好中选优”。物资采购坚持质量导向，加强设备全寿命周期质量管理，开展云端监造和精准抽检，做到“供应商动态量化考核率”“优质供应商市场占比”“质量管控覆盖率”保持100%，大幅提升电网设备质量水平。其次，通过建成电工电气装备智慧物联（EIP）和电力物流服务平台（ELP），带动链上企业数字化升级，促进上下游深度交流、资源共享、优势互补，引领全链升级。再次，国家电网通过引导产业链补短板、锻长板，推动加强科技创新，培育特高压、新能源等产业优势，带动中国制造“走出去”，服务“一带一路”建设。

江苏交控：“三重并进”

从2019年实施采购管理改革至今，江苏交控初步实现了从“分散采购”向“集中和分散相结合”，从“线下采购”向“线上和线下相结合”，从“多级分散监管”向“集中统一监管” 转变的“三重并进”态势，为企业经营发展提供了坚实保障。

 据介绍，江苏交控是2000年由江苏省委省政府成立的重点交通基础设施项目建设投融资平台，围绕高速、铁路、港口、机场四大板块。成立以来，江苏交控累计完成投资近4000亿元，逐步形成了交通基础设施、金融投资和“交通+”三大主业的发展格局。

 截至2021年底，江苏交控全口径总资产7420亿元、净资产3113亿元，净资产、利润总额和纳税总额始终保持省属企业第一，已连续7年超百亿利润。

从低效粗放向高效集约转变。江苏交控针对传统采购计划不连贯、标准不统一、难以发挥规模化优势等弊端构建了两级集采模式。从通用性强、标准化程度高、价值量大以及重要的项目物资入手，江苏交控深入挖掘集中采购品类，逐步扩大集中采购规模，集中采购金额从2019年的2亿元，提升到2021年的9.42亿元，预计2022年将达到14.8亿元。 

从单一导向向双重导向转变。江苏交控树牢“采购要服务生产经营”的核心理念，在合规的前提下，最大程度兼顾采购质量、效率和全生命周期总成本最低。比如，江苏交控对全系统办公用品、劳保福利等资源进行整合，引入京东、苏宁等4家头部电商，统筹争取各家电商优惠政策，实现采购效益最大化。同时，江苏交控注重培育“交控商城”等内部电商平台，确保掌握物资采购主动权。今年疫情期间，通过自营平台的提前布局，系统内防疫物资供应价格比市场价格平均低27%。

 从传统采购向供应链管理转变。江苏交控首先在供应商动态管理方面实施“引狼”计划，科学、全面、动态评价供应商绩效情况，形成良性竞争机制。截至目前，电子采购平台已注册供应商8323家，2019年至今已累计处理失信供应商113家。其次，江苏交控在内部供应链升级方面，学习借鉴央企，将系统内非依法必须招标项目，委托给具备资格能力的内部单位实施，并从供应范围、采购价格、转包分包、履约考核等方面加强管控，有效带动相关产业板块的发展，提高公司整体效益。2021年，全系统共有21家单位的68个供应项目纳入内部供应体系，采购金额36.22亿元。 

江苏交控能够实现“三重并进”，其前提是搭建了一个平台并建立了两项机制。

首先，江苏交控围绕统一采购计划、统一采购流程、统一采购监督、统一供应商管理、统一专家管理的“五统一”目标，高标准建设江苏交控电子采购平台。

 目前，江苏交控涉及20万元以上的采购业务统一纳入线上实施，代替了传统的线下采购场景。该平台上线至今，已累计实施采购项目7074个，采购金额267亿元，并于2021年12月获得国家电子招标投标交易平台“三星”认证。

在此期间，江苏交控建立了两项机制，分别是集中统一的采购管理机制和统筹联动的采购监督机制。

 集中统一的采购管理机制针对全系统采购管理工作进行职责梳理、流程再造。在组织架构上，建立了覆盖集团和所属单位两级的采购管理组织架构。集团层面，设立“采购管理委员会”，负责全系统采购工作的组织领导。在制度建设上，按照采购全主体、全流程、全链条等维度，制定了《采购管理办法》《供应商管理办法》《采购评审专家管理办法》等制度，逐步形成具有交控特色的“1+N”制度体系。对需求计划、采购方案、组织实施、履约考核、验收支付、经费结算等环节实行“分段运行、分权制衡、多层管控”，坚决扎紧制度“笼子”，及时堵塞管理“漏洞”。 

统筹联动的采购监督机制针对采购管控的薄弱环节。对外，江苏交控依托“再监督”的力量推动采购工作不断“升级”，理顺依法必招和非依法必招项目的监管模式，明确公路养护项目的采购监督职责。畅通异议投诉渠道。由集团采购管理部统筹负责全系统采购投诉处理，处理质量得到显著提升。对内，江苏交控推行“事前防范、事中监管、事后考核”新模式，以电子平台为抓手，将采购业务公开作为采购风险管控的重点，通过网上开标、电子评标、异地评标、远程监控，实现采购业务全流程在线动态监控。不断完善巡察、审计等各类手段贯通融合的“大监督”格局，加大对采购违法违纪行为的问责处罚力度，反推各环节主体责任落实到位。