危机时代，“高韧性”企业才能活下去

比如老牌的世界500强企业IBM，将“韧性”视为组织未来的一种核心能力。IBM大中华区首席执行官包卓蓝（Alain Benichou）不无担忧地指出：“我认为世界正处于一个‘新达尔文时刻’，适者生存，就像跑800米赛一样，你既要有爆发力，又要有韧性，才能够坚持下来。”

为什么企业持续增长需要“韧性”？为什么“韧性”能够帮助企业抵御危机的冲击？在《组织韧性：如何穿越危机持续增长》一书中，我将“组织韧性”定义为企业在危机中重构组织资源、流程和关系，从危机中快速复原，并利用危机实现逆势增长的能力。

“柔韧性”是与“脆弱性”相对而言的。当一个企业拥有的“组织韧性”越强，越有助于企业快速从危机中复原并获得持续增长。反之，如果一个企业的组织能力 “越脆弱”，就会导致其在危机中越陷越深，最终被危机吞噬。

根据企业韧性能力的不同程度，我将企业分为四类：脆弱性企业、低韧性企业、中韧性企业和高韧性企业。

对一个“脆弱性企业”而言，危机带来的只是灾难。“脆弱性企业”在危机面前不堪一击；“低韧性企业”可以抵御小危机带来的冲击和压力；中韧性企业”可以从大多数的危机中复原，走出困境。  

而只有“高韧性企业”（HRE, High Resilient Enterprise）才能够穿越多次生存危机，不仅能够从危机中快速复原，走出困境，还能够利用每一次危机带来的成长机会，在逆境中实现持续增长。

我深入研究过数十家在长达几十年里保持持续增长的高韧性企业。从这些高韧性企业的发展历史中，我发现，几乎没有任何一家企业能够在长达几十年的发展过程中一帆风顺。企业的成长一定会遭遇到不同的危机，会陷入到各种各样的困境之中。

《剧变》一书的作者贾雷德·戴蒙德认为，危机就是一个突然而至的“大事件”。这个事件让企业陷入了发展的困境，并且很难用惯常的方式应对这种“大挑战”。

当身处其中时，你没法停下来思考“危机”的学术定义，但你明确地知道自己身处危机当中。当危机过去，你终于有时间回顾时，你可能会这样定义：以平日应对问题的方法难以克服此时面临的重大挑战，因而你试图找到新的应对方法。

危机对大多数企业而言都会带来致命挑战。不少企业正是在危机的打击下轰然倒下。是否能够应对并走出危机考验的是一家企业的韧性。

脆弱性企业在遇到危机时，业绩持续下滑，进入了衰落的深渊；低韧性企业在危机中经过长时间痛苦的挣扎，最终勉强将业绩拉升危机之前；中韧性企业能够在危机中遭遇重创，业绩下滑，但是经过求变最终获得增长；只有高韧性的企业，能够抵挡住危机带来的严峻挑战，业绩在短暂受到影响后，能够快速复原并获得逆势增长。

企业在成长的过程中会遭遇到各种各样的危机。这些危机既可能来自于企业内部，比如产品竞争力下滑、员工士气下跌等；也可能来自外部，比如肆虐全球的新冠肺炎疫情、突然而至的贸易政策打击等。

有的危机是突发式的，突然而至，让企业防不胜防；也有的危机是渐进式的，它慢慢地侵蚀组织的机体，等企业意识到危机时，已经“病入膏肓”，难以挽救。

无论危机披着什么样的“外衣”，其从本质上来讲都会打断企业正常发展的节奏，对企业的持续增长带来极大的挑战。高韧性企业需要注重培养两种能力来管理危机。既要培养预警、避免危机的能力，又要培养应对、跨越危机的能力。唯有如此，企业才能够从危机中活下来、活得好、活得久。

打造高韧性企业，有四项战略指南。

一、保持战略愿景与使命的一致性

高韧性企业都拥有宏大的战略愿景与使命。但它们的战略愿景与使命不是写在墙上、印在手册里的华丽语言，而是要发自内心地坚信它，并要为之终生奋斗。

企业的成长就像是在黑暗中探索前行，唯有“共同愿景”是照亮未来的明灯。愿景（Vision）回答“未来是谁”（Who）的问题，即一家企业的未来图景，是对企业未来发展的一种期望。

使命（Mission）回答“为什么”（Why）的问题，即一家企业存在的理由和价值是什么？它为谁创造价值？以及创造什么样的价值？

高韧性企业长期保持战略使命的一致性，并在实践中利用各种机会向员工宣传企业的愿景和使命，以激发员工对人生意义的思考，尤其是在危机时能够凝聚人心，培养员工的韧性思维。

二、制定明确的发展目标              并塑造与之匹配的核心能力

宏大的愿景和使命可以引导员工关注长期发展。但是，愿景最终还是需要通过每一年、每一月、每一天、每一个人的具体目标才能逐步实现。制定目标管理体系首先需要将目标分层次，从时间的维度上，目标应该分为长期、中期和短期。

在极为动荡的环境中，制定太长时间的目标并不现实，要时刻保持目标的灵活性，以适应外部环境的快速变化；从管理层次的维度上，目标应该分为公司级目标、部门级目标和个人级目标。最为重要的是这三级目标应该相互支撑，不能脱节。

什么样的目标才是有效的目标？可以用几个标准来检验：第一，目标要具有挑战性，能够激发斗志；第二，目标要透明，以便组织内部高效协同、互相支持；第三，目标要明确，可以用具体的指标或者关键任务来衡量；第四，目标要有动态调整机制，能够根据外部环境的变化及时做出调整。

当然，在高韧性企业的目标管理体系中，最重要的一个原则是目标与组织能力的匹配，组织能力包括技术、运营和个人胜任力等多个维度。尤其要关注个人的胜任力对目标的影响。

一个有效的方式是每年根据战略目标对组织能力进行诊断，找出能力差距，并据此制订组织能力提升方案。

三、以“稳健增长”为原则               制定合适的增长比例

高韧性企业会对增长进行管理，将每年的增长速度保持在一个合理的范围之内。领导者常常关心的一个问题是：每年的具体增长比例到底多少合适？这和企业所处的行业增长情况、企业规模等都有很大的关系。

首先，企业的增长速度不能低于市场的增长速度，如果低于市场的平均增长速度，企业就会不断被边缘化，竞争优势就会不断被削弱；其次，企业不要追求“指数级增长”。这种增长模式不会持久。因为，没有任何一个行业可以保持无限量的增长。

高韧性企业以“稳健增长”为原则。

首先，将年同比增长控制在一个合适的比例之间，避免增长速度的大起大落。从长期主义的视角来看，如果企业能够长期坚持将增长速度平稳地控制在一定的比例，将会塑造企业的组织韧性，获得持续增长。

其次，将资源聚焦在核心业务上，尤其是在动荡的环境中，更应该追求高质量的增长。所谓高质量的增长，就是企业资源的总体生产力得到提高，即资源利用效率不断提高。

四、兼顾“内生增长”与“外生扩张”

高韧性企业以“内生增长”模式不断强化核心业务，将管理资源、财务资源、技术资源集中在核心业务上，从而在核心业务领域形成核心竞争优势，构筑“护城河”。对核心业务之外的任何新业务尽管保持“好奇心”，但持谨慎态度，避免受到“扩张的诱惑”，减少忽视核心业务的风险。

高韧性企业不排除“外生扩张”模式，但是，通过外生扩张带来的业务增长比例不高，通常不会高于总体业务的30%。即使采取“外生扩张”的策略，被并购企业的业务也和自身的核心业务相关，也就是为了强化自身的核心业务。

在并购中，资本是“硬实力”，管理模式是“软实力”。为了提高并购的成功率，高韧性企业依赖独特的管理模式，以“软实力”来激活被并购企业的活力。

没有人能够精准地预测危机何时能够“突然而至”，我们唯一能做的就是在危机来临之前做好准备，以防被危机颠覆。

我的忠告是，企业不要盲目追求增长，增长本身不一定能够创造价值，只有能够创造价值的增长才是“韧性增长”。只有韧性增长，才是可持续的增长。

（作者系香港创业创新研究院院长、北京大学光华管理学院管理实践教授）