国投高新董事长吴蔚蔚： 发展战略性新兴产业的关键是什么
“十三五”以来，国投高新作为国投战略性新兴产业投资平台和股权基金管理平台，坚决贯彻落实集团党组各项决策部署。在国投党组的正确领导下，国投高新逐步构建起战略性新兴产业投资公司发展基础，新兴产业平台打造实现新突破，控股投资和基金业务成效显现，体制机制进一步优化。回顾发展历程，国投高新在探索如何壮大支柱性产业、完善并购企业管理方式、发挥基金协同作用等方面积累了一些经验，但面对依旧严峻的转型发展形势，尚待以更深思考、更大决心、更优策略、更高标准去加速推进国投高新高质量发展。
认识新兴产业发展规律
战略性新兴产业以重大技术突破和重大发展需求为基础，知识技术密集、物质资源消耗少、成长潜力大、综合效益好，代表着新一轮科技革命和产业变革的方向，在国民经济发展中可发挥助力国家转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的作用。
相较于传统产业，战略性新兴产业突出特点是高风险、多变性条件下的高投入。技术与市场的双重验证需要持续高投入，只有少数企业能够实现“从0到1”的突破。同时，尚未形成完整成熟的产业集群。市场需求一般呈点状分布、较为分散，国家相关行业标准尚未成体系。新兴产业企业多为民企、校企，技术研发能力强而管理较为薄弱，创始团队在发展上升期出让控股权意愿不强，研发投入大，难以形成稳定分红。
近年来，在国务院和相关部门顶层政策文件引领下，大批国有企业肩负国家战略使命，发挥市场影响力和要素凝聚力优势，加快推进新兴产业发展。然而还有大量“卡脖子”、国产化替代的难题，广泛存在于产业链薄弱环节和细分领域之间的衔接地带，亟待国有资本投资公司依靠敏锐的市场嗅觉和灵活的布局调整能力进一步补链强链。
国投发展战略性新兴产业面临的挑战
国投发展战略性新兴产业，在资源禀赋、资信及规范管理等方面有优势。其中，国投高新作为重要子企业之一，自我滚动发展的能力已初步形成，自上而下面向市场的改革文化已取得共识，对新兴产业投资的理解日益深刻，基金业务新兴产业布局已趋成熟。但现阶段面对高不确定性、高估值、高风险等挑战，尤其需要在加速存量内生增长、发挥基金协同作用、提升企业管理融合等方面狠下功夫。
一是存量新兴产业企业的影响力仍嫌不够。现有控股项目尽管在其细分领域技术较为先进，但企业规模较小，还不具备行业带动、产业辐射的头雁能力，需要给予成长时间、资金支持和外延投资经验赋能。
二是“双轮联动”落地尚有差距。在满足符合战略投向、业绩盈利、一定规模体量、具备转让意愿、估值对价匹配等边界条件要求下，基金存量项目适宜接续控股投资的比例较少，其中具备转让意愿、估值对价是否匹配是主要痛难点，当前尤以估值对价的匹配难度最为凸显。
三是管理融合需要持续实践。新并购企业多为民企、校企，创业团队重技术轻管理，规范管理的意识和水平较薄弱，与国投管理融合需兼顾国企的规范和民企的活力，保留各自优秀的文化基因，形成互为促进的特色企业文化。
难点突破的思考
一是提升新兴产业影响力。存量方面，应加速推进外延并购及内生增长，从点状分散布局向构建创新生态圈转变，注重已投企业的培育壮大，挖掘、引导、放大已布局企业协同互助的作用；增量方面，强化战略驱动，多维度聚焦有影响力的两类项目：即业务相对成熟且仍有空间、规模效益突出、具备强大研发能力的行业龙头企业和专注细分市场、聚焦“卡脖子”、自主可控、进口替代等高精尖技术的专精特新企业。
二是推进控股投资与基金投资的双轮联动。基金作为新兴产业的“探头”与“触角”，在高风险、高不确定性的企业初创期投资进入，陪伴、培育企业成长发展，穿越创业“死亡谷”迈入成长期，承担了风险释放、容错纠错的作用，在此基础上择优选强接续控股投资，需要尊重市场对价原则、理解市场估值隐含的风险释放溢价，才能有条件实现优质新兴产业项目由基金转让直投控股。
三是坚持混合所有制差异化管理方式。差异化管理的突破不等于弱化既有成熟的核心管理要素，而应尊重并用好创始人及原有管理团队的专业能力和其对企业的情感，科学把握保持并激发企业市场化活力与规范控股企业管理之间的平衡尺度，在以有效激励约束机制保障企业经营活力的前提下，将集团及公司多年沉淀的成熟、有效管理措施，及时指导下属企业坚决贯彻执行，同时应结合企业差异化的市场环境、功能定位、发展阶段、治理能力、管理水平等，按照“一企一策”、分级分类原则精准落实。
发展思路举措
聚焦高质量投资开发，坚持多维度聚焦，强化投前风险控制，投后及时对接融合。
一是聚焦产业、企业发展阶段、项目标准，产业层面，统筹战略引领和机会捕捉，聚焦先进制造、新材料、医药健康三大产业方向；发展阶段层面，聚焦专注细分市场、创新能力强、在各自产品领域逐渐形成优势和规模的成长期企业；项目层面，不断优化项目遴选标准，聚焦成长潜力大、硬科技属性强、整体风险可控的优质项目。二是不断完善风险审查机制，决策前分条线梳理风险事项，区分风险等级，提出解决措施，及时完善投资方案并在投中、投后持续监控。三是以“一企一策”为原则，从战略衔接、业务整合、管理对接、风险防控、党建文化融合等方面进行并购后整合。
存量控股企业定位于各自领域的产业发展平台，打造“政、产、学、研、用、资”的新兴产业生态圈。一方面积极发挥战略引领作用，“一企一策”明确发展方向，稳妥推动外延并购，打开市场空间，优化产业方向；另一方面主动赋能，发挥央地合作的放大效应，借助生产基地的建设，探索将政府扶持政策的服务能力与企业创新能力有效结合的新方式，支持与企业相关的前端技术孵化，远期打通上下游企业间供应链资源，逐步构建以控股企业为中心的产业园区。
对企业管理方面，动态总结评估，持续探索优化管理方式。一是强实控，确保对控股企业董事会的实际控制力，做到董事会决策的重大事项事前沟通达成一致。二是强治理，加强专职股权董事队伍建设，通过派出股权董事与关键岗位人员相结合方式，理顺管理关系。三是强经营，推动控股企业职业经理人改革，在严格落实董事会要求的前提下，激发经理层活力。四是强考核，对标世界一流，强化考核导向作用，做好和中长期目标的衔接。五是强激励，探索股权激励等多种中长期激励方式，推动控股企业完善激励约束机制。六是强风控，不断强化控股企业风险管理，持续完善财务信息化管理，做好事后审计监督工作。七是强党建，高质量推进融党建品牌建设。
强化国投基金品牌，用好基金投资的容错机制，发挥好“探头”“触角”作用，落实“双轮联动”。在严格遵循各基金战略定位和投资方向，有效发挥国家级基金的引领带动作用的前提下，聚焦战略性新兴产业行业方向，充分发挥基金在投资开发覆盖广度、深度与灵活度上的优势，在垂直细分行业领域形成差异化、专业化竞争优势，为控股投资新兴产业奠定基础。持续探索“双轮联动”落实路径，一是挖掘雪中送炭式困境投资机会，在项目遭遇发展瓶颈或困境的关键节点，发挥国资担当，敢于善于对国家战略大力扶持、具有原创核心技术、未来发展前景良好的项目提供支持；二是长程陪伴、先参后控与基金共同投资结合，随着企业在技术验证、市场竞争中不断脱颖而出，基金可单独或联合国投高新在后续融资轮次中持续加注，合计维持较高股权比例，持续陪伴、助推企业发展壮大，并最终在企业发展相对成熟且符合国资控股条件阶段，谋求取得控股权；三是通过特殊基金进行份额承接取得项目股权，在大比例出资基金中，当基金运行过程中或到期时，承接其他LP份额，以较低成本取得基金投资组合股权，为进一步筛选项目实施控股创造条件。
铢积寸累，日就月将。行则将至，做则必成。国投高新将继续紧密结合集团的发展思路，永葆初心、牢记使命，以踔厉奋发、踵事增华的新姿态，持续强化趋势研究，聚焦重点领域，深入研判分析，坚持底线思维，着力风险防控，集中精力解决核心发展问题，承担起集团赋予的战略性新兴产业转型发展的重任与使命。
（文章来源：国投在线）