世界顶级企业家如何应对危机

编者按：

当前，全球经济持续疲软，企业面临多重营收压力。企业一把手看待问题的高度，决定了组织的高度。如何定义危机？本文列举了通用汽车、福特汽车、通用电气、西门子、美敦力、IBM等世界级企业CEO应对危机的不同策略。他们中有的人把危机视为短期事件，有的人把危机看成是重塑组织的机遇。视角不同，带来了不同的危机应对策略与结果。

在《君主论》一书中，意大利思想家马基雅维利这样建议自己的追随者：“危机都会提供一些绝佳的机遇，千万不要浪费！”

虽然人们很难在危机之中看到机遇，但在很多情况下，危机的确能帮助你重塑自己的组织。

处于业务发展期的时候，公司的人员和预算不可避免地会急速扩张，很多铺张浪费的习惯就会随之滋长。人们不愿意削减公司的基础设施，不愿减少人员，因为他们认为这样做可能会妨害公司的长期发展和业已奠定的市场地位。

根据多年的经验，我感觉这些都是一些应该及时根除的坏习惯。如果不能及时发现问题，应立刻采取果断措施来解决问题，不然情况很快就会恶化。一旦如此，公司的开支会立刻超出收入水平，造成难以挽回的损失。

浪费一场好危机

很多大公司的管理层根本没有想到利用危机所带来的黄金机遇改造自己的组织。30年来，通用汽车公司管理层始终没有意识到自己所面临的危机。相反，他们把面前的困境看成是短期事件，而不是改造公司的机遇。

它的执行官们动不动就向美国政府求助，恳请后者通过各种方式，比如说向外国汽车征收高额关税，推迟联邦政府提高燃油效能计划，或者是接管通用汽车的健康医疗福利等，来帮助公司渡过难关。

1981年，通用汽车管理层说服美国政府减少进口日本汽车的数量，以防止日本汽车公司侵占美国的汽车市场。可尽管如此，通用管理层还是没能抓住这一机遇来重占自己的市场份额，投资生产更有竞争力的车型。相反，他们反而趁机提价，妄图继续维持公司已经岌岌可危的高利润率。结果呢？当政府最终撤销进口限额的时候，通用汽车的竞争力顿时一落千丈。

1992年，我和太太曾经招待过通用汽车凯迪拉克部门的总裁，他当时前来明尼亚波利斯观看NCAA最终四强对决赛。

虽然知道通用汽车的执行官们不喜欢乘坐竞争对手的汽车，但我还是不得不用雷克萨斯去机场迎接他。这的确是一件让人尴尬的事情，但当时我们家只有外国汽车。当时雷克萨斯进入美国市场仅仅两年，但却已经从凯迪拉克手中抢走了很大一块市场份额。

这位执行官立刻问我，喜欢雷克萨斯哪些性能？我随即列出了一些雷克萨斯优越于我之前所买过的美国汽车的地方。然后我问他：“你觉得如何？”他回答道：“我从来没买过雷克萨斯。”难怪他和他的同事们总是在用自己的新车型跟通用之前的车型相比。当管理层不去给设计师和营销人员施加压力，强迫他们将自己的产品跟竞争对手的产品进行客观对比时，他们的设计师自然只会用新的作品跟自己之前的作品相比。

20世纪60年代，通用汽车的市场占有率高达51％。到了2009年，这一数字下降到了19％，但尽管如此，通用汽车还是野心勃勃地想要成为美国汽车市场的最大赢家。虽然该公司市场份额一直在不停地下降，但公司管理层却始终没有认真利用这一危机来改造自己的公司，因为他们担心自己会在下一轮市场回暖时错失良机。

相比之下，福特汽车则一直在压缩开支和生产，以应对可能到来的艰难时刻。2008年末，汽车市场陷于崩塌，通用汽车回天乏力，管理层被迫向美国政府求助。直到2009年6月1日，通用汽车申请破产保护，并把公司70％的所有权转给美国和加拿大政府的时候，这家公司才算看到一丝曙光。

2006年，福特汽车请来波音公司前任执行官阿兰·穆拉里（Alan Mulally）担任CEO。

加入公司3个月后，穆拉里宣布福特将抵押全部资产换回236亿美元贷款，以此对整个公司进行一番彻底改造。

当穆拉里指出“这笔贷款将用于保护福特应对衰退或其他不期而遇的困境”时，很多观察家们认为这纯粹是一种气急败坏的做法。事实上，正是穆拉里的这一决定拯救了福特公司。危机到来时，福特公司并没有申请政府援助，以此保持了作为一家独立公司的身份。

创造危机来提高自己的竞争力

跟通用汽车管理层形成鲜明对比的，要数传奇领导人杰克·韦尔奇了。

通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾故意制造危机。1981年，杰克·韦尔奇被任命为通用电气CEO的时候，他看到了一个很少有人看到的世界。他确信全球竞争的时代很快就会到来，届时将只有最扁平化、最有竞争力的公司才能幸存，所以他要求，通用电气所有部门必须做到本行业内第一、第二的位置，否则这些部门将遭到关闭的厄运。

为了让这家行动迟缓、老态龙钟的组织迅速行动起来，韦尔奇甚至故意制造了一场危机。他把所有主要部门的执行官换成同意自己理念的人，并把其他人全部开除。为达目的，他不会逃避任何挑战，不会放过任何细节，甚至不惜大发雷霆。他裁减了10万个工作岗位，包括很多中级管理层。在他的努力下，没过多久，通用电气就从一个庞大的管理机构变成了一架高速运转的机器。

他的凶猛风格为他招来了“中子杰克”的恶名。但他丝毫不以为然，而是投入所有精力提升通用电气内部的领导力。他把纽约的克罗顿维尔变成了世界上最出色的领导力培训实验室，定期前往那里跟公司中级执行官们沟通。

韦尔奇通常会用两个基本的指标来衡量公司的领导者——业绩和价值观。二者缺一不可。毫无疑问，业绩应当是一个重要指标。但韦尔奇认为价值观也同样重要。

任职后期，他甚至会公开解雇那些不符合通用电气价值标准的高级执行官——哪怕此人并没有违反任何规定。2001年韦尔奇退休时，通用电气已经发展成为全球最有竞争力、最重要的跨国公司之一。这在很大程度上都要归功于他提前预测到了全球竞争时代的到来。

西门子的那点事

相比之下，通用电气的竞争对手西门子、飞利浦、西屋电气、三菱等公司则始终没有摆脱官僚主义。虽然西门子在20世纪70年代一度被认为是与通用电气并肩而立的竞争对手，但该公司后续几任执行官根本无法赶上通用电气的发展速度。

1992—2005年，担任CEO的冯必乐（Heinrich von Pierer）曾经成功地对西门子进行了一系列改革，但这家德国巨头依然很难跟上通用的脚步。

2005年，克劳斯·克莱恩菲尔德（Klaus Kleinfeld）接任冯必乐担任西门子CEO，并随即发动了一场大规模的反击不法行为、调整公司运营的运动。克莱恩菲尔德想要根除公司内部的不良行径，于是他专门聘请了外部的审计专家，对西门子内部的审计和控制系统进行了一场大整顿。

2006年，一切终于真相大白。根据西门子公司内部的一份审计报告，该公司一共支付了30亿美元的贿赂。公司主席冯必乐拒绝对此事负责，并宣称自己对此事一无所知。他指出，自己每年都会给经理们发去公告，提醒他们要遵守西门子的道德准则。

显然，要想督促人们遵守道德准则，单单一份公告是不够的。领导者必须亲力亲为，确保公司上下恪守道德底线，并通过科学的审计来确保自己能够得到真实的信息。

由于缺乏承担责任的勇气，冯必乐根本无法带领西门子度过这场危机。公司董事会因此不得不寻找新的领导者。克莱恩菲尔德也被迫辞职，为新的管理团队让位。杰拉德·克罗姆（Gerhard Cromme）被选为监督委员会主席。此外董事会还从默克药业请来了罗旭德（Peter Loescher）担任CEO。

多年来，克罗姆一直在Thyssen—Krupp 公司担任主要负责人。他先后在9家不同公司的董事会任职，是公认的公司治理专家。上任之后，他首先处理公司贿赂丑闻引发的不良影响，在规定时间内与美国和欧洲当局达成和解。

可即便如此，西门子公司还是为此付出了高达25亿美元的罚款和法律费用。罗旭德则立刻开始对公司管理层进行大刀阔斧的改革，使其变得更加扁平，更加富有竞争力。

同样是实力强大的公司，通用电气和西门子在过去20年间所表现出来的领导力可谓形成了鲜明的对比。在冯必乐的领导下，西门子坚持传统的等级制度。而韦尔奇则把通用电气变成了一家行动迅速、极富活力、极富竞争力的公司。相比之下，西门子则是在遭遇重大丑闻之后才被迫发动变革的。

用危机引燃未来

1993年，克林顿宣布将推出健康医疗计划之后，美敦力也曾遭遇了一场重大危机。我们担心这一计划会让公司的一些主要产品——心脏起搏器、去纤颤器，以及其他高利润产品被迫大幅降价。这将迫使美敦力公司大大降低研发费用和客户支持费用。

作为回应，我们开始大幅削减产品成本、人员成本和基础设施成本。我们还利用这次机遇重新调整公司结构，简化组织流程，大大减少组织层级，减少会议和休闲活动次数，并把所有节省下来的资金继续用于公司的研发活动和客户支持。

为了获取整个组织的支持，美敦力执行团队一致同意减少薪酬，并放弃了很多福利：公司用车、俱乐部会员资格、金融顾问费用、执行官餐厅和一架专用飞机。这些举动之所以重要，关键不在于它们能为公司节省多少钱，而在于它们大大强化了公司内部人人平等的企业文化。

结果虽然公司并没有被迫降低产品价格，但我们采取的这一系列措施却大大降低了公司的成本。公司利润一路飙升，美敦力的市场份额也出现大幅增长。

我们用一部分节省下来的资金资助公司的研发部门，从而将产品研发到上市的时间从原来的48个月缩短到18个月。为了向客户提供更好的支持，我们又向客服部门增加了几百位专家。

这些举动让美敦力的竞争对手们大为吃惊。我们在心脏起搏器和去纤颤器市场的占有率从40％迅速提高到50％。与此同时，巨大的现金流也帮助我们扩展到其他医疗技术市场，产品开始进入更多的发展中国家。

通过将竞争重点转移到研发和产品支持上，美敦力最大限度地发挥了自己的优势，并将竞争对手挤压到了市场角落。最终西门子、礼来公司、赛诺菲、苏尔和太平洋邓禄普公司纷纷退出了医疗设备行业。

由此可见，美敦力并没有浪费这场危机。不仅如此，我们还用它为公司未来15年的成长和扩张打下了坚实的基础。

郭士纳和IBM的转型

很少有一家公司能像20世纪90年代的IBM那样，经过一次如此严峻的危机之后，还能完全复苏。

20世纪90年代，随着微软和英特尔公司相继推出低成本的微处理系统。IBM的利润空间被大大压缩，其高成本结构的弊端尽显无遗。

一位一直在IBM董事会供职的朋友告诉我，他从没见过一家公司能在这么短的时间里由盈利变成亏损。当时的情况极为严峻。事实上，IBM内部的战略规划专家们甚至在认真地考虑是否要把公司分拆为13块，分别出售给不同领域的潜在买家。

董事会意识到了IBM问题的严重性，并坚信这家公司需要一个新的领导团队。他们找到了刚刚率领R.J.Reynolds 烟草公司完成转型的郭士纳，说服他来拯救被视为“美国珍宝”的IBM。

上任之后，郭士纳立刻开始对IBM进行了一场彻底整修。他让所有管理者们面对现实，认清大型电脑的利润正在急速下滑，IBM需要重建已经岌岌可危的客户关系——具有讽刺意味的是，客户关系管理一直被认为是IBM的长项。

为了最大限度地削减成本，郭士纳请来了克莱斯勒公司的杰里·约克（Jerry York）担任公司首席财务官。约克对电脑行业一无所知，但他懂得如何降低成本。

作为一位人们常说的“黑脸”，约克根本不关心别人怎么看自己，对各种批评意见也置之不理。不仅如此，他还允许郭士纳扮演“白脸”的角色，并协助后者大力改善IBM的客户关系。

郭士纳的战略眼光和领导才能不仅将IBM从悬崖边上拉了回来，还重新奠定了这家公司的行业领导地位，维护了股东们的利益。对于IBM来说，这也是一场没有被浪费的危机。

（本文摘编自《卓越领导的7项修炼》，作者比尔·乔治为领导力大师，曾在全球领先医疗科技公司美敦力担任CEO）