深圳投控打造中国特色现代国企管理体系

当前，新技术、新业态不断涌现，对企业提升管理能力和发展质量提出了更高要求。2020年9月，国务院国资委对国有重点企业开展对标提升行动作出部署安排。深圳投控立足国有资本投资公司功能定位，以卓越价值观为导向，将卓越绩效指标作为核心对标要素，围绕“卓越绩效管理”的根本主线，先后建立实施“卓越党建”牵引框架、“卓越董事会”决策框架、“卓越集团管控”驱动框架，打造符合公司实际的“三点一线”卓越管理体系。

对标管理                                                卓越绩效管理的内涵

对标管理发源于20世纪70年代末，美国企业施乐、福特、IBM等，通过开展对标活动，迅速提高工作效率和顾客忠诚度，改善经营绩效。所谓对标管理，顾名思义就是以行业中领先或竞争力强、经营业绩好的企业在发展战略、生产经营管理、业务流程和组织协调等层面的先进经验作为目标，按照设定的指标体系逐一比较，找出差距及原因，实施赶超措施，提升企业竞争力。对标管理是一个模仿、学习和创新的循环过程，目的是推动组织绩效的改进和提高。

卓越绩效模式源于1987年美国波多里奇国家质量奖，是在“全面质量管理”理念基础上发展起来的系统化、集成化管理模式。在质量强国的战略环境下，我国建立了相应卓越绩效评价体系（如GB/T19580-2012《卓越绩效评价准则》），提出了远见卓识的领导、战略导向、顾客驱动、社会责任、以人为本等9项基本理念。当前，全国已有31个省市、超过100个地市依据卓越绩效评价准则设立了政府质量奖。越来越多的企业开始导入卓越绩效体系，实施卓越绩效管理。

对标管理是深化卓越绩效的有效方法。卓越绩效管理是企业的“诊断仪”，通过找短板、细分析等方式推动管理水平提升，侧重于自我评价，但在“施改进”方面缺乏较好机制手段，实践中存在“重评价、轻改进”等情况。“对标”作为一种管理工具，则侧重学习标杆对象的成长经验和优点，制订改进和追赶的措施方案。对标管理的确认、比较、分析、学习和提高过程，与卓越绩效管理一脉相承，是组织推进、深化卓越绩效模式的一种高效工具，能够帮助企业更有效地加快赶超步伐。

对标淡马锡                                             导入卓越绩效体系

近年，深圳投控结合国情、市情和行业特点、企业发展阶段等特征，在对标淡马锡基础上，导入实施卓越绩效体系，探索具有时代特征、中国特色、深圳特点的运营管理模式。

（一）以淡马锡为标杆，改革公司体制机制

深圳投控作为深圳规模最大的市属国企，国企改革工作一直走在前列。考虑到深圳区域特点和经济发展条件，深圳投控选择新加坡淡马锡作为对标对象，并参考平安集团、招商局集团等大型企业集团治理模式，借鉴标杆企业先进治理经验。在坚持和加强党对国有企业领导的基础上，按照“总体设计、分步实施、重点突破、系统推进”的原则，研究制订了对标淡马锡改革“1+7方案”，涵盖公司治理、组织架构与选人用人、激励约束、投资管理、风险管理、下属企业管控、加强国企党建等方面，并制定了58项具体举措，按改革难易程度划分为近期、中期和远期措施，确保改革工作取得突破、循序渐进，并同步制定强有力的保障措施。深圳市委市政府高度重视深圳投控学习对标新加坡淡马锡综合改革，市委改革办、市国资委和深圳投控联合成立研究工作组，牵头制订对标改革方案，深圳市政府向全市各区及各职能部门印发实施，形成工作合力，保证对标改革落地见效。

（二）以争创质量奖为契机，导入卓越绩效体系

近年，深圳投控战略目标瞄向国际一流，对提升管理能力、增强“软实力”等提出了更高要求。在此背景下，公司着力全面导入卓越绩效管理体系，接轨国际规则。一是高位推进组织。成立导入卓越绩效管理体系工作领导小组，统筹导入工作，对工作进度和成果质量进行监督。二是全面把脉问诊。采取“漫灌到滴灌”“骨干到全员”的思路，邀请境内外卓越绩效管理专家，多次组织专题培训。同时对公司管理体系进行系统梳理，全面诊断公司管理中的薄弱环节。三是系统总结推广。抽调精干人员组成团队，高质量、系统性梳理了公司的企业文化、发展战略、顾客服务、员工培养、创新策略、运营模式，明确改进方向，并在系统企业全面铺开，定期交流分享最佳实践，形成了“评价——改进——创新——分享”的螺旋式提升体系。

在全面对标基础上                                     构建“三点一线”卓越管理体系

2020年9月，国务院国资委下发通知，提出通过对标世界一流企业，聚焦突出问题，进一步加强管理体系和管理能力建设。深圳投控结合公司功能特点，在前期对标淡马锡、导入卓越管理体系的实践基础上，全面深化卓越绩效管理。深圳投控建立涵盖公司总部、产业板块、系统企业的体系化对标管理架构，围绕“卓越绩效管理”根本主线，建立了“卓越党建”牵引框架、“卓越董事会”决策框架、“卓越集团管控”驱动框架，打造“三点一线”的管理体系。

（一）立足中国特色，构建“卓越党建”牵引框架

对标世界一流管理提升行动，必须立足中国国情和中国特色，这里的“特”就特在把党的领导融入公司治理各环节。深圳投控将“PDCA”循环管理理念、项目化工作思维等创新运用到党建领域，对党建工作计划、实施、督查、整改等实行全过程管控，构建“卓越党建”牵引框架，努力将党的政治优势转化为企业发展优势。

一是完善顶层化设计。坚持把国企党建与管理提升一体推进，将党委前置研究制度化，党建进章程在系统各级企业实现全覆盖；建立健全“双向进入、交叉任职”领导体制，全面推行系统企业董事长和党委书记“一肩挑”、总经理兼党委副书记，实现党的领导与公司治理有机融合。二是加强项目化管理。将党建重点工作项目化管理、指标化分解，以项目锁定目标、确定任务、明确责任、制定标准；探索建立以党组织领导为中心，涵盖生产经营各领域的“党建+”模式，全面推动“党建”+“园区楼宇”“产业服务”“金融支撑”“境外共建”等项目落地，促进国企党建与经营发展互融并进。三是实施绩效化考核。完善基层党建工作专项考核和党支部书记履行党建职责考核，通过KPI体系实现党建工作目标管理，并将考核结果与领导人员业绩考核紧密挂钩，推动党建工作由软指标变为硬约束。四是推进品牌化建设。推动系统企业结合实际开展各具特色的党建工作，树立党建品牌。

（二）借鉴行业标杆，构建“卓越董事会”决策框架

董事会是法人治理的关键。深圳投控借鉴行业标杆企业权威、专业、高效董事会制度经验，推动全系统董事会建设从规范迈向卓越。

一是制订卓越董事会建设方案。从顶层设计、战略决策、组织管理、能力建设、评价考核等5方面入手，制订系统企业卓越董事会建设方案；规范公司党委、董事会、监事会、经理层等治理主体权责定位，夯实党组织领导、董事会决策、经理层执行、监事会监督的中国特色现代企业制度基础。二是优化董事会成员结构。拓宽外部董事来源渠道，结合公司战略和主业，聘请金融专家、资深律师、财务专家担任外部董事，建立起外部董事占多数，内部董事、专兼职外部董事合理搭配、规模适中、专业互补的董事会；董事会下设4个专门委员会，设立董事会执行委员会，提升决策水平和效率。三是强化董事会职权。健全以公司章程为核心的制度体系，科学界定国资监管机构和公司之间、公司和系统企业之间的权责边界；深圳市国资委在投资、产权变动、资本运作等方面对公司董事会加大授权，深圳投控“一企一策”“分类分步”授予下属企业董事会更大的自主决策权限。四是提升董事会运作水平。强化董事会定战略、作决策、防风险功能；规范董事会议事规则，重点把好董事会“时间关、程序关、沟通关、质量关、督办关”；建立董事队伍人才库，储备具有国际视野、前瞻眼光的专家型人才。

（三）对标世界一流，构建“卓越集团管控”驱动框架

深圳投控是一家综合性投资控股平台，系统企业遍布经济社会多个领域，涵盖宏观微观多个层面，客户面向政府、企业、个人，资产状况较复杂，管控难度较大。深圳投控打造“卓越集团管控”体系，推动从“管企业”向“管资本”转变。一是构建“3+1”集团管理体系。按照“分类管理、分类考核”的改革思路，指导系统企业修订完善公司章程。对新收购的民营上市公司，率先探索以“管资本”方式参与公司治理，确保国有股东不缺位、不错位、不越位。二是打造价值创造型总部。强化总部“战略引领+管理赋能+风险监督”功能定位，着力提高投资融资、产业培育、资本运营、战略管理、财务运营、风险管理“六大能力”，形成“小总部、大产业”的管理架构；建立企业党委领导、纪委统筹，纪检监察、监事会、财务总监、内审、内控、风控协同联动的“六位一体”大监督体系。三是构建差异化管控模式。建立集战略管控、财务管控、运营管控于一体的管控体系，根据企业市场化程度、行业特征、发展阶段等因素，把直属企业划分为商业类、功能类和公益类三类，强化分类管理、分类授权、分类考核。四是创新投融资管理机制。构建本部直接投资+产业集团投资+基金群投资三层次投资架构；打造由职能业务部门、风险管理部门、审计监督部门组成的风险管理“三道防线”；建立结算中心和财务共享中心，实现预算、结算、筹融资“三统一”。

（四）找镜子配机制，持续深化“卓越绩效管理”模式

深圳投控重点在“找镜子、定目标、配机制”上下功夫，制定可量化、可考核的目标任务，持续深化卓越绩效管理，高标准推动对标提升行动取得实效。

一是以闭环管理强化战略实施，提升战略引领能力。深圳投控建立了涵盖公司总体战略、集群战略和企业战略在内的三层次战略规划体系，构建以战略管控为本、绩效管理为主，全面预算管理、战略实施督办相结合的监测体系。实现从战略制定、实施、评估到优化调整的闭环管理。

二是塑造追求卓越的企业文化，持续强化组织凝聚力。按照“忠诚、担当、创新、融合、卓越”的核心价值观，塑造追求卓越的企业文化，形成“深圳投控+产业集群+系统企业”高度融合的企业文化体系。

三是完善协同化运作机制，不断提升精益运营能力。加强业务协同顶层设计，健全协同考核激励机制，树立全员参与、协同高效、持续改善的精益管理理念。

四是健全科技创新闭环生态体系，提升自主创新能力。围绕科技企业全生命周期发展需求，构建“科技创新资源导入+科技园区+科技金融+上市公司+科技产业集群”五位一体商业模式；大力“建平台、补链条、育龙头、强集群”，聚焦半导体、新材料、环保科技等重点领域培育一批优质企业。

五是坚持“人才第一资源”理念，提升科学选人用人能力。在党管干部、党管人才基础上，突出市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出，弱化高管人员行政级别，推进职业经理人制度建设，实现高管人员由“内部配备”向“市场配置”转变。

六是加快数字化转型步伐，提升系统集成能力。以数字技术驱动管理变革，规划建设1个智脑（投控智脑）、2大支撑（技术平台和投控云）、3大应用（业务融合应用、产业集群应用和综合管控应用）和4大保障体系（标准规范体系、安全保障体系、运行维护体系、组织保障体系）。

对标世界一流                                                  深化卓越绩效取得的发展成效

深圳投控通过打造符合公司定位特征的“三点一线”卓越质量绩效管理模式，深圳投控管理水平显著增强，国有资本布局结构更趋合理，有效激发了企业发展活力动力。截至2021年底，深圳投控总资产9348亿元、净资产3674亿元；全年营收2425亿元、利润总额309亿元，位列《财富》世界500强第396位。2021年，权威期刊《管理世界》发表论文《国有资本投资运营公司双向治理路径研究》，以深圳投控为研究对象，认为深圳投控模式为深化国资国企改革，畅通双向治理路径，提供了理论支撑和实践经验。深圳投控也荣获多项国家级荣誉奖项，包括“全国先进基层党组织”“第六届全国文明单位”“中国生产力发展十大卓越企业”等。

（文章来源：深圳市投资控股有限公司）