六大央企分享专业化整合经验
7月12日，在国务院国资委召开的“中央企业深化专业化整合工作推进会”上，中国电信、通用技术集团、国药集团、中国远洋海运、中国诚通、中国建材6家企业代表分享了专业化整合的宝贵经验。
中国建材：促进高质量发展 创建一流国有资本投资公司
中国建材按照国务院国资委做强做优做大国有资本和国有企业的部署，始终坚持专业化整合的发展战略，在不同的业务领域、不同的市场区域推进了多层次的专业化整合。受益于专业化整合带来的要素协同效应、资源聚集效应，集团已发展成为全球最大建材制造商、世界领先新材料开发商和综合服务商，连续11年入围世界500强，2021年排名第177位，继续稳居全球建材行业榜首。
一是聚焦国有资本流动增值，以专业化整合促进高质量发展。自2016年原中国建筑材料集团与中国中材集团在国资委的部署下完成“两材”重组以来，中国建材聚焦国有资本流动增值和高质量发展，在集团范围内开展了多项专业化整合，目的是打造边界清晰、主业精锐、具有产业链控制力的主产业平台。
二是聚焦上市公司价值提升，以专业化整合创建一流上市公司。首先是始终坚持资产证券化的整合方向。中国建材在专业化整合过程中，始终坚持将非上市资产通过证券化增强流动性的整合方向，让国有资产、非国有资产通过资本市场实现价值发现。其次是始终坚持维护上市公司市值稳定。中国建材开展的专业化整合均依托上市公司实施，需要高度重视上市公司的市值稳定。在重组过程中，中国建材通过优化股权方案，使上市公司股东能够分享业务的效益增长，维持其市值稳定。最后，是始终坚持互利共赢。中国建材立足于从战略高度、参与各方角度去思考整合大局，综合考虑股价表现、业务和财务情况、未来增长预期以及过往可比交易的定价情况，兼顾各方股东的利益来确定方案，使专业化整合能够顺利推进。
三是聚焦多方合作，共同做强做大国有资本和国有企业。首先是加强央企之间的合作。中国建材重组上市公司过程中，通过与央企集团深度合作实现双赢。其次是加强央地之间的合作。中国建材整合过程也得到了地方国资委的大力支持，合作带来的产业协同效应亦将推动当地产业的长期发展，共同推动地方经济和相关产业发展，也将促进当地产业结构转型。
中国电信： 打造“一云两翼”业务集群
自国企改革三年行动实施以来，中国电信在国资委的指导支持下，聚焦云改数转发展战略，面向数字时代用户需求，以专业化整合为抓手，着力打造产业融合、优势突出、竞争力强的“一云两翼”业务集群，由此促进企业高质量发展。
一是重构组织机构，纵向穿透，提升运营管理能力。在集团原政企事业群基础上，重组形成13个企业BG（行业事业部），同步组建12个产业研究院，遍布卫健、教育、住建、工业、交通物流、社会治理等产业领域。同时加强核心技术自主研发，打通研发平台与企业原子能力平台，大幅降低本地定制化研发技术门槛，实现产业数字化能力共享与敏捷交付运营。
二是整合股权资源，一体统筹，加强支撑服务管理。中国电信依托中电信数智科技有限公司（原中国电信系统集成公司），按照“先参股，后控股”的方式分步实现了对江苏、浙江、福建等9家省级系统集成公司的全资控股，集聚资源统筹全集团产业数字化产品的运营与支撑服务管理。
通用技术集团： 聚焦主责主业 优化布局结构
在国资委的大力支持下，通用技术集团围绕服务制造强国战略、健康中国战略加大了在机床装备和医疗服务两个领域的战略布局，优化增量投向，调整存量结构，加速推动主业向关系国计民生、国家安全的重要行业和关键领域集中，使集团快速成为央企在这两个领域的领军企业。
一是服务制造强国战略。近年来，为应对工业母机行业出现的困难，解决国家重要行业和关键领域加工装备“卡脖子”的产业安全问题，通用技术集团通过并购重组将机床行业“十八罗汉”中的7家企业纳入集团旗下，成为国内机床行业产品种类最多、服务领域最广、综合技术能力最强、为重点行业和关键领域提供高端核心装备最多的企业，行业影响力不断提升。
二是服务健康中国战略。自2018年以来，在国资委的正确领导下，通用技术集团在航天科工、航空工业集团、国家电网、中国石油等兄弟央企的大力支持下，积极参与国有企业办医疗机构改革，与20家央企和地方国企达成合作，共承接医疗机构339家，分布于全国26个省市，开放床位数4.5万张，年门急诊量超过2800万人次，职工人数超过5万人，快速发展成为床位数量领先、网络覆盖全、全产业链特征明显的央企医疗集团，在服务健康中国战略中发挥了生力军作用。
三是调整产业结构、优化资源配置。作为国有资本投资公司试点企业，通用技术集团坚决贯彻落实国资委统一部署和工作要求，在优化产业结构和资源配置上主动作为。加强内部产业整合。改组组建了机床装备、资本、高新材料、贸易、工程服务5个产业子集团，对同类业务实施一体化、集约化、专业化运营管控；还先后实施了物业、物流等企业的重组整合。统筹推进“两非”“两资”清理处置。近年来，通过退出房地产业务、加大低效无效资产清理、开展压减工作等多种方式盘活存量资产，回收资金超过100亿元，减少人工和管理费用4亿元，集中资源更好支持主业发展。
国药集团： 多措并举推动内部重组 专业化经营夯实发展基础
近年来，国药集团以“一企一业、一业一企、一业一强”为目标，全面推动内部重组，逐步形成业务清晰、管理统一、运营一体的专业化发展模式。
一是用好上市平台，整合内部资源，“一业一企”形成发展合力。国药集团充分发挥上市公司在内部整合中的重要作用，大力推动各业态统一发展。在化学制药领域，国药集团通过实施多家上市公司互为条件的重大资产重组，极大提高了战略贯彻力度，释放了规模效应，提升了企业核心竞争力；在医药商业领域，国药集团将中国最大的医疗器械流通企业国药器材注入港股上市公司国药控股，加快药品流通、器械流通和医药零售的“三网”融合，巩固和提升了国药集团作为中国最大医药商业企业的龙头地位。
二是打破混业经营，聚焦功能定位，“一企一业”提升专业化发展水平。近年来，国药集团锐意实施战略重组，将血液制品业务集中于天坛生物，将原天坛生物疫苗业务分拆组建了北京生物制品研究所，两家企业自此走上了专业化的发展道路，经营效率大幅提升，科创动能更加强劲，逐步发展成为“专精特新”的科技创新领军企业。
中国远洋海运： 坚守改革初衷 规模与质量双提升
中国远洋海运始终以建设“海洋强国、航运强国”为己任，将专业化重组作为推进供给侧结构性改革、促进企业高质量发展的重要实践，坚守改革初衷，务求实现专业化重组规模和质量双提升。
一是坚持“快改”，迅速建立规模优势。中国远洋海运与中海集团重组涉及海内外160多个国家和地区的1600多家单位，仅4家核心上市公司的整合重组方案就包含70多项资产交易，是近20年来国际资本市场上罕见的复杂重组交易。中国远洋海运坚持抓住和解决“业务重复散乱”的主要矛盾，聚焦主责主业，快速、同步推进核心业务板块整合。重组当年即完成了集团总部和集装箱、港口、邮轮、干散货、物流、航运金融、装备制造等七大核心业务的专业化重组以及海外网络的整合工作。通过重组及后续兼并收购，集团成为全球最大综合航运企业。
二是坚持“深改”，资产质量显著改善。中国远洋海运在整合方式上坚持深度融合，专业化重组、集约化管理，原则上一个业务板块只保留或成立一家专业化公司，同类型资源得到充分利用，机构和人员根据业务需要进行合理配置。在整合范围上坚持全面合并，不回避历史遗留问题。核心业务板块整合后，先后完成船员管理体制改革、船舶管理体制改革和地区公司定位与发展改革、教育资源整合等项目，促进航运生产经营与后台保障体系协同稳定。在整合要求上坚持深化供给侧结构性改革，同步解决了一批企业长期亏损的老大难问题。
同时，中国远洋海运通过兼并收购、专业化重组等方式有序开展“一带一路”沿线布局。累计在“一带一路”沿线国家和地区完成投资676亿元，收购和建设了包括希腊比雷埃夫斯港等20个码头项目，构建了航运物流的战略支点。2021年，中欧陆海快线完成货量同比增长25.2%，推动了欧洲供应链格局的改变。
中国诚通： 综合发挥 国有资本运营公司的功能作用
在国务院国资委的正确领导和大力支持下，中国诚通全面贯彻落实国企改革三年行动部署要求，围绕“国有资本流动重组、布局调整的市场化运作专业平台”定位，综合发挥国有资本运营公司的“改革工具箱”作用。通过股权多元化改革推动央企重组整合，通过基金投资和培育孵化助力打造现代产业体系，通过设立专业平台接收处置央企“两非”资产，以专业化整合促进国有经济布局优化、结构调整和效率提升。
一是高起点推动央企战略性重组，服务国有经济布局优化和结构调整。中国诚通坚决落实国资委关于油气管网、钢铁、电气装备、现代物流等重点行业进行重组整合的决策部署，先后出资930亿元助推中央企业战略性重组，成为5家央企的重要股东。在增强资本实力、优化股权结构的同时，同步推动了中央企业布局结构优化、资源有效集聚和规模效应形成。
二是高质量激发产业链带动效应，服务构建现代产业体系和新发展格局。中国诚通发挥基金投资功能，广泛撬动央企国企和社会资本，放大国有资本功能，通过所管理的中国国有企业结构调整基金、中国国有企业混合所有制改革基金，支持央企在产业链上下游进行深度整合，实现固链、补链、强链、塑链。支持央企围绕产业链关键环节加大研发力度，通过自主创新不断向产业链价值链高端迈进，投资集成电路、先进制造、生物医药、5G与人工智能等关键共性技术项目60余个。
三是高标准盘活存量国有资产，服务央企聚焦主责主业和资源优化配置。针对改革三年行动难点任务，中国诚通发挥资产管理的传统优势，设立诚通国合资产管理公司，打造专业化的央企“两非”资产接收服务平台，帮助兄弟央企聚焦主责主业，防范化解风险。根据“两非”“两资”的业务特点，组建了熟悉国资监管、资产管理、资本运营的专业托管服务团队，建立了规范管理流程和运作体系，形成了同时对10个以上百亿级项目进行尽职调查、资产接收、运营管理和价值修复的能力。