东方电气集团这样用人

“为政之要，莫先于用人。”选人用人问题是关系党和国家事业成败的关键性、根本性问题，也是关乎企业改革发展及参与市场竞争成败所不可忽视的重要问题。选什么人用什么人，既是干部人才工作的标准和导向，也是政治生态和社会风气的晴雨表。

党的十八大以来，东方电气集团深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，以习近平总书记关于领导干部队伍建设的重要论述和新时代人才工作的新理念新战略新举措作为工作的主要依据和根本遵循，坚持党管干部、党管人才原则，全面贯彻新时代党的组织路线和中央人才工作会议精神，扎实推进干部人才队伍建设，以高素质干部人才队伍点燃集团公司高质量发展引擎，为集团公司实现高质量发展提供坚强的组织保证。

坚持“五个突出”，树立鲜明用人导向，锻造敢于担当勇于作为的高素质专业化干部队伍

突出“全链条”统筹谋划，确保干部工作“有章可循”。坚持系统思维，立足集团实际，定期研究制定《领导班子和领导人员队伍建设规划》，建立健全“1+X”干部管理监督制度体系，统筹推进素质培养、知事识人、选拔任用、从严管理、正向激励“五大体系”，围绕“理想信念更加坚定、能力素质全面提升、队伍结构不断优化、工作作风更加优良、廉洁自律更加自觉”的总体目标，系统谋划干部“选育管用”各项工作，确保干部工作“全链条”规范有序、有章可循。

突出“全级次”战略引领，确保干部选任“有的放矢”。坚持围绕中心、服务大局，时刻紧扣集团公司发展战略和改革发展党建中心任务，坚持把事业发展需要作为选拔任用干部的出发点，切实加强各重点业务条线领导班子和领导人员队伍建设。党的十八大以来，围绕高端装备制造业、风光储新产业以及现代制造服务业等集团公司战略发展重点方向，选拔配备的党组管理的领导人员占比达64%，为集团公司战略目标的实现和高质量发展提供了有力支撑。

突出“全方位”机制创新，确保干部活力“有效激发”。建立健全专职董事工作机制，12户董事会健全的全资及控股企业中，9户专职董事占半数及以上。建立健全任期制契约化管理机制，全集团共35户企业经理层实行了任期制契约化管理，正在探索实施以“一年一考核、三年一聘任”为标志的中层领导人员聘期制和契约化管理。建立健全干部能上能下工作机制，出台《推进领导人员能上能下若干规定》，明确8大类不适宜担任现职情形，加大对不胜任、不称职、不适宜和不作为、不能为、不愿为、不敢为、乱作为领导人员的组织调整力度，有效破解干部“下”的难题。2020年以来在总部及主要子企业开展中层干部“全体起立、竞聘坐下”，平均落聘率10.7%；2021年集团公司各级次管理人员因考核不胜任、起立为坐下等原因退出率达9.3%，推动形成能者上、平者让、庸者下、劣者汰的用人导向和干部能上能下常态化。

突出“全周期”有机闭环，确保干部培养“有始有终”。注重“拓源选苗”，建立“两年一调研、一年一补充”的优秀年轻干部滚动发现机制，建立起“党组直接掌握的优秀年轻干部”“近期可以使用的优秀年轻中层副职级干部”和“具有较大培养潜力的优秀年轻员工”三个名单。注重“靶向赋能”，分类实施“领航、领才、起航”培养计划。注重“系统培养”，强化思想淬炼、政治历练、专业训练、实践锻炼，着力增强干部政治能力、战略眼光、专业水平。十年来，集团公司举办各类干部教育培训主体班220期次，培训各级干部10780人次，选派12名干部到国资委和地方政府挂职锻炼，选派51名干部参加集团内部双向挂职锻炼。注重“及时使用”，对培养成熟的优秀年轻干部，及时“压担子、搭台子、铺路子”。截至2022年9月底，集团公司党组管理的领导人员中45岁以下占比23.6%，较十八大前提升5个百分点；集团公司总部和二级企业中层领导人员40岁以下占比53.0%，较十八大前提升22个百分点。

突出“全过程”严管厚爱，确保领导干部“有畏有为”。深入抓好选人用人监督和专项整治，出台《进一步加强新时代集团公司干部监督工作的意见》，严格执行领导干部选拔“凡提四必”等制度规定，及时对核查有问题的人选作出暂缓提拔使用的建议；深入开展规范领导人员亲属经商办企业工作，科学开展提醒、函询、诫勉，对苗头性、倾向性问题及时提醒，切实把干部置于党组织有效管理中，涵养风清气正的政治生态，确保干部有畏有为、行稳致远。

突出“四个坚持”，强化人才激励保障，打造结构合理素质优良的适应改革发展要求的人才队伍

坚持党管人才，人才工作组织领导坚强有力。党的十八大以来，东方电气集团始终坚持党管人才原则，坚持发展是第一要务、创新是第一动力、人才是第一资源，持续更新人才理念，把人才强企纳入集团公司重要发展战略。成立“一把手”挂帅的人才工作领导小组，专题研究部署，统筹协调推进，各单位各部门抓人才工作积极性持续提升，体制机制改革不断深化，人才队伍建设全面加强。

坚持改革创新，人才发展体制机制日趋完善。实施深化人才发展体制机制改革各项措施，落实国企改革三年行动计划，推进三项制度改革与人才发展体制机制改革有机融合，形成了“引用育留”全链条人才管理机制和制度体系。创新开展三项制度改革考核评价，在“三能”机制改革创新、压力传导、活力激发、动力提升等方面取得了明显成效，在中央企业首次三项制度改革评估中获评一级（A类），在中央企业中形成良好示范效应。

坚持系统谋划，人才队伍素质结构持续优化。强化人才队伍建设顶层设计和长远规划，聚焦“强基础、补短板、调结构”，以“六大人才工程”为抓手，统筹推进人才队伍开发，队伍整体素质有效提升，结构布局更加优化。同比十八大之前，集团公司本科及以上学历人员占比提升了22个百分点，硕士研究生及以上学历人员占比提升了1个百分点；管理人员和专业技术人员中，具有高级职称及以上人员占比提升了10个百分点；技能人员中，高级工及以上技能等级人员占比提升了23个百分点，技师及以上技能等级人员占比提升了9个百分点；科研技术人员占比位居同行领先水平。集团级以上各类专家人才增幅207%，拥有国家级专家71人次，省部级专家128人次，集团级领军人才29人次、杰出人才215人次、青年拔尖骨干人才322人次。全职引进海外高层次人才数居同行央企前列。

坚持精准有效，人才激励保障力度明显加大。以经济效益、人工成本效能、劳动效率联动为核心、以分类调控为重点的工资总额决定机制改革持续深化，人工成本利润率累计提升38.04个百分点、劳动生产率累计提高172.14%，人工成本投入产出指标达到历史最好水平。对企业班子成员、科技研发、市场开拓等关键岗位核心人才的激励力度持续加强。全集团14户二级企业中11户连续两年超额完成年度契约目标并刚性兑现契约薪酬。近五年，累计兑现市场开拓、重大科技醒目专项奖励约1亿元。强力度、高标准推进中长期激励工作，实现上市公司股权激励、混改员工持股、超额利润分享、项目跟投、科技型企业分红等各类中长期激励方式应推尽推。