鞍本重组：一场巨大整合的背后

编者按：2021年8月20日，鞍钢与本钢拉开重组大幕，本钢成为鞍钢控股子公司。仅仅用了一年多时间，鞍钢和本钢就全面完成了590项整合融合任务，实现了从规模体量到质量效益的全面提升。如今，鞍钢粗钢年产能位居国内第二、世界第三，形成了“南有宝武、北有鞍钢”的钢铁产业新格局；铁精矿产量位居国内第一。2022年，鞍钢销售利润率达到行业平均水平的1.8倍，连续三年跑赢大盘。鞍本重组的速度之快、效率之高、效果之显著，在国企改革中可称鲜见。鞍本重组发生在我国钢铁产业出现结构性矛盾的背景下，发生在国有企业改革三年行动的历史进程中。此举不仅重塑了中国钢铁行业产业格局，而且涉及央企重组地方国企、混合所有制改革、东北振兴等重大改革实践，从任何角度看都具有典范意义。

 鞍本重组是如何发生的？重组融合实践提供了哪些宝贵经验。

《企业观察报》遍访鞍本上下十多位中高层管理者，目的正是为了揭示这两大问题。

2022年12月21日，经报国务院批准，中国宝武钢铁集团有限公司与中国中钢实施重组，中国中钢整体划入中国宝武，不再作为国资委直接监管企业。

这不是中国钢铁行业发生的首次重组。事实上，为应对新时代钢铁产能过剩的现状与产业升级的强烈需求，之前就已经发生过宝钢与武钢重组、河北钢铁重组等行业大事件。

而最近一次具有标志性意义的大重组，则发生在一年前的东北老工业基地辽宁，发生在两大钢铁巨头鞍钢集团与本钢集团之间。

“鞍本重组取得明显成果，经验值得总结。要做好国企改革三年行动重大典型推广宣传。”时任国务院国资委党委书记、主任郝鹏做出上述批示。

2021年8月20日，鞍钢重组本钢大会在辽宁鞍山召开，辽宁省国资委将其所持有的本钢51%股权无偿划转给鞍钢，本钢成为鞍钢控股子公司。2021年10月15日，鞍钢集团本钢集团有限公司正式揭牌。

仅仅用了一年时间，鞍钢和本钢就全面完成了590项整合融合任务，实现了从规模体量到质量效益的全面提升。鞍本重组与改革的速度之快、效率之高、效果之显著，在国企改革中可称鲜见。

这得益于党中央、国务院高度重视，得益于国务院国资委和辽宁省委省政府大力支持和指导。鞍钢党委把关定向，主要领导既挂帅又出征，鞍钢集团党委书记、董事长谭成旭提出鞍本重组“怎么看”，进一步凝聚思想共识，指出整合融合“怎么干”，进一步清晰路径方法；鞍钢集团总经理戴志浩作出“一家人、一盘棋、一本账、一条心”的部署要求，围绕整合融合重点专业领域，科学指挥决策，攻克重点难点。

深度剖析鞍本重组不难发现，此举不仅重塑了中国钢铁行业产业格局，而且涉及央企重组地方国企、混合所有制改革、东北振兴等重大改革实践，从任何角度看都具有典范意义。

鞍本为何必须重组？鞍本重组是如何发生的？重组的技巧是什么？成效如何？鞍本重组案例对整个国企改革的借鉴意义何在？

带着上述问题，《企业观察报》深入鞍钢集团，采访了鞍钢集团总法律顾问、鞍本整合融合推进工作组组长计岩，本钢集团董事长杨维等十多位中高层管理者。

整合成绩单

本钢是一家具有百年历史的老牌国有企业。2010年，本钢完成与北钢公司钢铁主业北营公司的重组整合，组建成立了本钢集团有限公司。

鞍本重组前，本钢由于迟迟难以消化重组北钢带来的沉重包袱，导致效益低下。2021年，本钢资金链极其紧张，企业的经营压力巨大。

以本钢控股子公司北营公司为例，鞍本重组前，北营公司长期高负债运营，改革推进滞后，存在设备陈旧、机构臃肿、人员多且平均素质低、管理专业化水平低等问题，长期被“三低三高”问题困扰，即资产质量低、产品盈利水平低、劳动生产率低；资产负债率高、吨钢综合能耗高、吨钢物流费用高，经营持续亏损，陷入极度困境。2021年末，北营公司在籍职工17237人，2011年至2020年期间累计亏损上百亿元。

鞍本重组、改革成为本钢发展的必由之路。

“在历史长河中，本钢这个老国企经历过种种风云变幻和跌宕起伏，但从任何一个角度讲，鞍本重组这两年都是足以载入史册的年份。”谈起鞍本重组，本钢党委书记、董事长杨维感慨道。

2021年鞍本重组启动后，鞍钢和本钢以短短180天顺利完成重组进程。其后，又用了仅一年时间精耕细作，重组整合就实现了“1+1＞2”的效果。

重组后的本钢走上了“改革+市场”发展之路，打出了“1+2+N”系统性改革政策组合拳，重构了市场化管控和市场化运营“两个体系”。

本钢的生产经营随之发生显著变化。2021年，本钢实现营业收入907.89亿元，同比增长47.29%；利润创十年来历史最好水平，实现销售利润率6.84%，比行业高1.76%。截至2022年11月末，本钢资产负债率比重组前降低了14.21个百分点。

通过破釜沉舟的改革，本钢如今已实现蜕变重生。

鞍本重组也令鞍钢取得了发展新突破。

鞍本重组后，鞍钢粗钢年产能达到6300万吨，位居国内第二、世界第三，粗钢产量在辽宁省占比58.6%，在东北三省一区占比33.5%，全国钢铁产业集中度由此达到42%，形成“南有宝武、北有鞍钢”的钢铁产业新格局；鞍钢铁精矿产量位居国内第一、世界第五，2021年铁精矿产量4986万吨，创历史最好水平，持续保持国内第一；今年1-11月份，铁精矿产量再创历史同期最好水平。

2021年，鞍钢营业收入、经营利润首次突破3000亿元、300亿元关口。2022年1-11月份，鞍钢销售利润率达到行业平均水平的1.8倍，连续三年跑赢大盘。

2021年，鞍钢在中央企业负责人经营业绩考核中首次获评“A”级；在中央企业党建工作责任制考核评价中连续两年获评“A”级；在改革三年行动重点任务考核、三项制度改革评估中获评“A”级，其中改革三年行动考核结果在央企中列第9位。2021年，鞍钢在《财富》世界500强中排名第217位，一举向上跃升了183位。

因何重组

鞍钢本钢为何要重组？

鞍钢与本钢，原本是辽宁地区的两大钢铁巨头，两家企业处在同一地域，所属矿山处在同一矿脉，产品品类相近，销售市场大致相同，同质化竞争问题相当严重。

“同为辽宁地区的国有企业，那时的鞍钢与本钢，不仅没有相互补台，反而竞争激烈。”计岩介绍，比如在产品销售方面，以前本钢和鞍钢的产品在辽宁地区的销售价格都低于华中、华南，很重要的一个原因就是，辽宁本土的这两大钢企在自己的地盘上打起了价格战。这种行为严重影响了两家企业的竞争力和行业秩序。再比如，两家企业产品重复研发的问题也非常突出，对上没有形成一条统一完整的供应链，对下没有形成一条统一完整的产业链。

长期的竞争，首先影响了本钢的发展。

“一子落，满盘活。”本钢党委书记、董事长杨维用了这6个字来形容鞍本重组给本钢带来的变革与重生。

杨维坦承，长期以来，本钢跟大多数老牌国企一样，存在机构臃肿、冗员多、效率低等“国企病”，在经济进入新常态、面临转型时显得步履蹒跚。

由于历史原因，本钢存在企业数量多、规模小、产业布局散、经营实力弱等问题。单看钢铁主业，也存在拳头产品占比低、竞争力不强，甚至没有拳头产品的问题，“小而散、多而弱”的现象普遍存在。根本问题则在于体制不优、机制不活，导致生产经营一度面临严峻挑战。

从资产负债表看，鞍本重组前，本钢的资产负债率已经高达90%，本钢身处不得不改的境地。

而从国家产业结构调整与钢铁产业的发展方向看，钢企的重组整合也是大势所趋。近年来，我国钢铁产业存在着低端产能过剩与高端钢材供给不足的结构性矛盾，并且同时面临着产业集中度低的痛点问题。

计岩举了一个例子：“前些年，我国钢铁行业前10家企业集中度一直徘徊在34%左右，目前的集中度也仅仅达到42%的水平。集中度低，导致的一个问题就是：大型钢企对上没有话语权，对下没有控制权。”

比较而言，我国钢铁行业的集中度远不及水泥行业。2021年，我国水泥行业前10家企业集中度已经达到58.7%，无论是对上的话语权，还是对下的控制权，以至于行业的销售利润率都大幅攀升。据统计，2021年我国水泥行业销售利润率达到了15.75%，而钢铁行业2021年的销售利润率也仅有5.08%。

我国铁矿石资源对外依赖度高，是关乎国家安全的一大隐患。据统计，2021年我国铁矿资源对外依赖度高达81%。反观国内，鞍本地区的铁矿石资源储量占全国储量的四分之一，具备建设世界级铁矿资源企业、保障钢铁产业链供应链安全稳定的条件与潜能。

“内外部多重因素交织，使得鞍钢与本钢重组的发生成为必然。”计岩认为，双方重组的目的，就是为了把双方原来无序竞争，变为协同发力，握指成拳、形成合力。

重组路径

计岩介绍，鞍本重组之所以取得显著成效，就是很好地贯彻落实了国务院国资委“六措并举”战略举措。

第一项举措是完成鞍钢集团股权多元化改革。中国诚通、中国国新两家国有资本运营公司各向鞍钢注资75亿元，分别持有鞍钢17.826%股权。发挥多元股东治理优势，进一步提升鞍钢治理效能和资本运营能力，为鞍本重组后实现高质量发展提供有力支撑。

第二项举措是完成本钢51%股权无偿划转。鞍钢聚焦“党的领导、战略规划、资本运营、资源协同、创新驱动、风险防控”六大管控核心要素，对本钢实施责权利相统一的战略型差异化管控，切实落实出资人的有限责任和本钢的独立法人地位。

第三项举措是完成本钢混合所有制改革。鞍钢按照“高匹配度、高认同感、高协同性”原则，通过完全市场化方式引入发展战略、能力优势和资源要素高度匹配的建龙集团作为战略投资者。通过混改，本钢引入了资本增量和资源增量，优化了股权结构和治理结构，在“混资本”同时着力“改机制”，民营股东真正参与公司治理，实现科学高效决策，切实将国有企业制度优势转化为治理效能。

第四项举措是完成本溪钢铁债转股。工、建、中、农四大银行债转股实施机构合计出资44亿元、持股比例14.99%，依法派出董事参与公司治理，按照市场化原则确定效益分享机制和股权退出机制，优化债务结构，拓展融资空间，巩固了本钢转型升级和可持续发展基础。

第五项举措是同步推进钢铁矿业板块整合运作，即鞍本整合融合。鞍钢坚持“要素管控+管理移植”“战略引领+资源协同”两条主线协同发力，统筹推进鞍本管理一体化和运营一体化。包括本钢各级企业“一章程、两规则、三清单”建立健全，所属26户“应建企业”实现董事会应建尽建和外部董事占多数“两个100%”，170项核心权限逐级下放，238项规章制度全面贯通，实现了公司治理体系、差异化授权体系、管理制度体系“三位一体”全面覆盖。

同时按照直接整合、先协同再整合、协同整合并行“三条路径”，加快关键资源要素和价值链核心业务整合协同，例如鞍本采购、销售、物流、国际贸易等业务领域协同机制全面建立运行；统筹研发资源，构建集团“1+3+N”研发创新体系，实施三批次27项科研协同项目；打造集团产业金融平台，产融结合构建新的产业生态等。（具体做法见后续报道）

第六项举措是本钢市场化改革。以前所未有的力度推进本钢的体制机制变革，重构本钢市场化管控和市场化运营“两个体系”。本钢法人压减比例超过1/3，企业“瘦身健体”，总部编制压减41.2%；做实“契约化”，打破“铁交椅”，本钢76家子企业158名经理层成员“揭指标竞聘、带契约上岗”，管理人员自上而下全体起立，竞争上岗比例达83%、退出比例达29%。同时，做细“合同化”打破“铁饭碗”，做精“价值化”打破“大锅饭”，一系列市场化改革，令本钢的活力全面迸发。

计岩表示，“六措并举”的提出和实践，本身背景是复杂深刻而又极具针对性的。“六措”之间环环相扣、有序衔接，最终将鞍本重组打造成了一个具有代表性的央地合作重组案例。

本钢新生

重组要取得成功，既需要鞍钢一方强力推进，也需要本钢一方积极进行自我改革，二者缺一不可。

对本钢而言，改革的核心是如何激发员工干事创业的活力。但因为本钢近十年都没有推行过实质性改革，鞍本重组后，本钢职工中存在对改革的陌生感和抵触情绪。

矿业公司是本钢集团下属的一家控股子公司。为提高企业效益，2022年，矿业公司把生产铁精矿883万吨作为考核目标、把900万吨作为挑战目标，逐级签订“军令状”，层层压实责任。

但实际上，这一目标的推动并不像想象中的那么顺利。本钢集团组织部相关负责人向《企业观察报》介绍，最大的障碍就是人的思想观念。当时，矿业公司班子提出这一目标后，基层厂矿干部职工都持怀疑态度，因为当时矿业公司面临采场进入末期、露天矿滑体和设备老化等诸多困难。在露天矿没有滑体之前，矿业公司最高产量仅为838万吨，2021年受滑体影响仅为819万吨，距离900万吨的目标非常遥远。

怎么办？

矿业公司调整了激励措施，自上而下建立了以产量、成本、利润为导向的激励机制，激发了广大干部职工的积极性。为了激励基层厂矿负责人干事创业热情，矿业公司将产量、成本、利润等指标与年薪挂钩，按季度对各单位年负责人进行考核，把经营业绩、党建责任制、多维度测评相结合，按考核结果进行预兑现，精准激励，打破了领导人员的“高水平大锅饭”，充分体现出业绩导向。

这对各单位领导人员的触动非常大。2022年一季度，矿业公司同一类型单位领导人员收入差距最高达到1.6倍，二季度为1.5倍，三季度为1.7倍，充分体现严格考核、刚性兑现的薪酬激励效果。结果，矿业公司全年铁精矿产量突破900万吨，实现了产量“8”进“9”，把不可能变为可能。

矿业公司的改革是本钢市场化改革的一个缩影。

在计岩看来，鞍本重组中对本钢三项制度的改革，把握住了四个实质问题：一是把身份管理变为岗位管理；二是变人事任命为岗位聘任；三是把无限期变为有限期；四是由定性评价向定量考核转变。通过强激励、硬约束，让敢干事者有“舞台”，让实干事者有“平台”，让快干事者有“擂台”，让会干事者有“奖台”。

具体做法上，一是做实“契约化”，打破“铁交椅”。本钢76家子企业158名经理层成员“揭指标竞聘、带契约上岗”，管理人员自上而下全体起立，竞争上岗比例达83%、退出比例达29%。

二是做细“合同化”，打破“铁饭碗”。以劳动合同管理为核心，以岗位合同管理为基础，厂矿、作业区、班组、岗位4类指标有效衔接，考核结果与收入、岗位进退“双挂钩”，岗位合同签订率达100%。

三是做精“价值化”，打破“大锅饭”。工资总额随效益联动，浮动工资差异化系数达到1.4，一线厂矿同岗位收入差距最高超过千元；指标赛马、项目摘牌等同利机制建立运行，不设上限、干到给到、即现即奖。将“军令状”与“摘帽子”“动票子”挂钩。

本钢板材公司热连轧厂轧钢工郭鹏明显感受到身边人的变化：2022年，热连轧厂下达了各产线经济责任制考核方案，每个指标都落实到人。“以前生产班组出了生产、质量问题，把现象同技术人员一说，就下班走人了。现在可不一样了，问题不解决，大伙儿下班都不走了。因为班组的指标同每个人的收入直接挂钩。”

在动真碰硬的改革中，郭鹏所在的班组主动开展了“降低板坯加热温度”科研攻关，通过创新举措，2022年平均出炉温度较去年降低了14℃，能耗大幅降低。一季度，郭鹏所在产线的产能利用率、设备故障率、设备可开动率等指标均创下历史最好水平。