透过信科看中交集团数字化转型

2023年1月10日上午9：30，北京东六环边，中国交通信息科技集团有限公司（下称“信科集团”）四楼会议室里，信科集团总经理刘杨快步走了进来。

“与中交集团（全称‘中国交通建设集团’）其他子公司相比，信科集团非常有特点。”刘杨告诉《企业观察报》。

事实上，早在二十世纪七十年代的电算化浪潮起步阶段，信科集团的前身交通部计算机应用研究所已身在其中。1976年，交通部成立计算机应用研究所，主要的任务是为交通部提供基础的电子政务信息化系统。自2001年政企脱钩后，历经路桥集团、水规院等单位辖属管理后，2018年中交集团整合内外部优势重组成立信科集团。

“我们的使命就是利用信息和科技支撑中交集团数字化转型和发展新兴信息科技产业，打造中交新的业务增长点和比较优势业务。”刘杨介绍，信科集团的业务有别于传统基建业务的投资、设计、建造、运营等工作，主要是为传统业务进行数字化、智能化赋能，支撑传统产业转型升级。

近年来，信科集团围绕“大交通”“大城市”业务领域，深耕重点项目、重要区域、重大市场，重点布局管理数字化、产业数智化以及数智产业化三条主线业务，积极推动基础设施智慧化、数字化升级，攻克“卡脖子”技术。比如大数据、BIM、5G、IOT、北斗技术等，不仅有效支撑了中交集团数字化转型，而且初步树立了中交信息化特色品牌，并助力中交集团在国务院国资委信息化排名中逐年攀升至央企前列。

与此同时，信科集团在信息化产业里的市场份额逐步扩大，经营业绩增长快速。2021年，信科集团新签合同额、营业收入、利润总额分别是2018年重组初期的3.1倍、3.2倍、2.8倍。

因为信科集团是中交集团唯一一家信息科技子集团，所以，认识信科集团才能认识中交集团的数字化转型逻辑。

动得早，动得全，动得活

20世纪80年代，以微软Office为代表的办公软件席卷全球，金融行业已初步实现了“业务流程电子化”。到90年代，互联网浪潮掀起，企业经营管理开始普遍依靠信息。

但当大多数行业纷纷开始拥抱数字化浪潮的时候，基建行业却反应迟缓，仿佛数字化与自己无关。

基建是典型的劳动密集型行业，但随着人口红利慢慢消失，基建行业在传统生产组织方式下的劳动效率正在逐步降低。

2012年之后，像川藏铁路、港珠澳跨海大桥等国家级急难险重的项目越来越多，传统生产建造方式已越来越难以满足施工条件、工期以及工艺要求。刘杨说，为了适应变化了的新形势，中交集团是八大建筑央企中数字化搞得较早的之一，进步也是最大的。

“十二五”期间，中交集团便启动了信息化“登高计划”。2012年，中交集团成立信息部开始做信息化顶层设计，并启动了重点项目建设。

除了动得早，动得全是中交集团信息化建设的又一特点。

中交集团有60多家全资、控股子公司。“‘信息’就是烟囱，各有各的标准。如果各个单位各干各的，很容易出现‘信息孤岛’。”刘杨介绍，中交集团在信息化建设初期就制定了统一标准，全集团从上到下按照一个标准一套系统往下灌。从最初的 “四统一”演变为后来的“六统一”原则，即“统一规划，统一标准，统一设计，统一投资，统一建设，统一管理”。

目前，信科集团按照统一标准建了42套系统。为助推中交集团管理数字化转型，信科集团重点支撑中交推进了财务云业财协同、无纸化办公体系和生产运营全球化监管调度体系建设，旨在打造集团一体化应用服务和业财一体化能力。

目前，信科集团支撑中交集团打通了财务云与人力资源、合同、分包、供应链等业务系统，实现“无合同不结算、无结算不支付”，做到了业务流程跟踪、全景监控，使业务处理效率提升了40%。

“十三五”期间，中交集团持续加大对信息化建设的投入，近年来每年总体投入增长10%以上，并整合资源、高目标定位重组信科集团，并提出“夯实信息化支撑，增强高质量发展新动能”，明确“以数字化促进管理变革，以数字化推动产业升级，加快推动数字产业化”，这也为信科集团加快发展创造了重要机遇。

除了舍得投入，中交集团在进行信息化建设时特别注重开放性。

信科集团坚持“自主可控+高起点建设”，根据中交集团在战略管理、文化管理、人才管理、财务管理等14个管理领域的业务需求，在通过整合优秀资源平台，针对中交需求进行软件研发的基础上，还积极利用国产化软硬件底座，持续推进国产化替代，在国家战略中体现央企担当。

为了降低成本，提高系统的服务效率，保证企业核心数据安全，目前信科集团推出的42套可持续性信息系统已实现100%自研可控 。

从信息化到智能化

刘杨坦言，信科集团已经走过信息化阶段，如今面临的挑战是如何加强数据资源开发利用并使其产生价值，增强数字化和智能化的获得感。事实上，企业的数字化转型并不是实现简单的数据收集和实现无纸化办公就够了，而是要进行大数据分析，挖掘数据的价值，实现智能化升级，支撑流程再造优化，进而助推管理提质增效。

刘杨介绍，“智能化的核心就是要用‘大数据+人工智能’去提高信息管理系统的智能化水平，真正使它能够直接支撑管理决策和企业运营。”刘杨希望通过人工智能，能够进一步提升现有管理系统的智能化水平，最精准地找到并满足业务需求。

产业数智化业务是中交集团下一步的重点，也是信科集团的“新战场”。

在基建领域，中交集团虽然有完整的产业链，但企业与企业之间的横向联系较少。刘杨说，过去传统建筑类企业在承接项目时，设计院提供图纸给施工企业，施工企业建完之后再将产品交给运营企业，但实际上每个环节之间的信息并不透明。施工企业和运营企业无法得知设计院在图纸中强调的设计重点及难点等；运营企业更无法得知施工企业在项目中运用了哪些核心技术产品等。

为了解决传统土木工程行业转型升级的难点，信科集团支撑中交编制了《中交集团产业数字化发展顶层设计》，为中交规划了“1246”总体蓝图，设计“布点、连线、成面、构体”架构体系等。

刘杨认为，传统产业升级首先要解决单阶段的效率问题。

先来看看以下两种施工场景：

场景一：建筑工地上，几个建筑工人在浇筑水泥，几个建筑工人在下放钢筋，哪道工序需要人手，建筑工人就去向哪里。

场景二：建筑工地上，工人根据施工工序，按照统一标准完成被分配到的单线施工任务。曾经的工厂流水作业模式被搬到了室外。现场还有24小时的机器人、无人机巡检。

工厂化施工的好处就是标准化，而标准化就可以被复制，这样成本就降低了。

“布点”就是通过各种技术手段提高每个工段的效率。

“连线”则是将设计－施工－运营等阶段连接起来。比如设计阶段可以体现更丰富的设计信息，从设计到施工的承接也不再只是一套图纸，另外还可以使用数字孪生模型。

“成面”则可以理解为技术手段应用的规模化，“构体”即最终完成传统土木工程行业的整体转型升级。

此外，信科集团的数智产业化业务也直接面对外部市场，是拓展集团在行业里的影响力的重要途径。信科集团持续对外输出产品技术、解决方案、转型经验、平台生态，打造中交集团数字产业品牌。

同时，三大主线业务之间形成了“研发投入—成果转化—市场化效益—反哺研发投入”的良性循环。信科集团既可以充分利用管理数字化、产业数智化业务形成的优势资源进行市场化成果转化，又可以通过市场化、产业化机制整合内外部优质资源，提高管理数字化、产业数智化业务能力和激励水平。

三条职系留人才

2022年是国有企业三年行动收官之年。“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”……劳动、人事、分配三项制度改革一直是国企改革的重要内容。

2022年，信科集团在给80多名总部员工定岗定薪定级时，经过严格规范的考核竞聘程序，最后定岗了57人，压降率40%。按照规定，其中转岗的员工有十多名，还有四到五名员工直接待岗或市场化退出。

在信科集团这样的轻资产型企业，留下来的人才自然成了公司最重要的资产。

信科集团的员工都是技术人员。为了激发员工的活力，信科集团为员工制定了三条职业通道，分为m职系（管理岗）、p职系（技术岗），以及pm职系（项目管理岗）。

三个职系平行发展，各设等级。消除薪资差异，不同职系但同等级的员工的收入相同，具备一定工作年限的技术人员则可以根据自身的发展需求选择职业通道。员工根据取得相关职称的资质证书，以及工作业绩参加一年一度的职系考核评估。

在IT公司，研发成果的岗位分红不仅是对技术人员的激励，也是能力的肯定。也就是说，技术人员在其岗位上做的研发形成成果，进入销售市场形成的收益将按照一定比例反馈给员工。

为了更好地留住人才，信科集团采用分期激励滚动发放分红。研发人员能在第一年得到分红的70%，第二年和第三年分别拿到分红的20%和10%。据了解，根据不同性质的项目，信科集团技术人员的科研项目奖金占其个人全年收入的10%—20%。

信科集团也不断引进外部优秀人才，近年来，不乏阿里巴巴、腾讯等互联网大厂的高端人才加盟信科集团。他们可能是信科集团的副总裁，也可能是系统架构师。

信科集团为高端人才提供平台、待遇、薪酬，让与之使命感匹配的人才留下来。目前，信科集团业务覆盖全国28个省、60多个城市，亚洲、非洲等14个国家和地区，专业从事信息化员工近千余人，共承担国家、行业、集团各类信息化项目2000余项，承担重大科技支撑计划及科研项目100余项，专利及软件著作权近100项，主导发布6项交通行业国家标准、17项行业标准，拥有多个实验室及研发中心，累计获得信息化奖项超过30项。

信科集团在自身步入高科技、轻资产、市场化发展新阶段的同时，正在进一步助力中交集团迈入“数字中交”新时代。