中国化学工程：“四变”变出新天地

中国化学工程从举步维艰保生存到量质双高业绩丰、从行业周期困围城到相关多元争上游、从高端产品受制约到“卡脖子”技术补空白，企业主要经营指标4年翻番，干部职工精神面貌焕然一新，证明了“小央企”通过改革创新也可以有“大作为”。

中国化学工程集团有限公司（以下简称中国化学工程）源自原国家重工业部1953年成立的重工业设计院和建设公司，70年来，为新中国建立独立完整的化学工业体系、解决全国人民“吃饭穿衣”问题、促进国民经济和社会发展、践行“一带一路”倡议作出了重要贡献，已成长为集研发、投资、建造、运营一体化的国际工程公司，正朝着“全球工业工程领域综合方案服务商、高端化学品和先进材料供应商”的目标迈进。

2015年前后，中国化学工程发展陷入困境，历史包袱沉重，人才流失严重，生产经营状况举步维艰。2017年新班子上任后，坚持“发展出题目、改革做文章”，打出了一套改革创新的“组合拳”，持续保持强劲发展势头。特别是2020年以来，中国化学工程以国企改革三年行动为契机，早半年部署、快节奏推进、高标准落实，主要指标连创新高，转型升级发展迅速，历史问题妥善解决，职工满意度和幸福感大幅提升，实现了全面重塑，浴火重生。2021年新签合同额3506亿元，营业收入1520亿元，利润总额73.3亿元，资产总额2053亿元，分别是2016年的5.3倍、2.8倍、3.2倍、2.4倍。累计消化历史遗留问题和减少风险敞口92.88亿元。在没有实施大的投资和并购的前提下，用4年多的时间再造了一个“中国化学”。习近平主席和普京总统见签的俄罗斯纳霍德卡甲醇项目、波罗的海“千亿大单”项目等落地并顺利实施，公司知名度、美誉度显著提升，在全球油气服务领域承包商排名跃居第一，在“全球承包商250强”榜单中名列第17位。中国化学工程实现“弯道超车”跨越式发展，源自于“四变”。

思路变，打造世界一流新引擎

中国化学工程抓住思想源头，坚持问题导向，强化战略引领，理路子、开方子，绘就改革时间表、施工图，按下改革“快进键”。

牢牢把稳“定盘星”。中国化学工程坚决贯彻落实“两个一以贯之”，坚持党对国有企业全面领导这个重大政治原则，牢记“国之大者”，全面从严治党，把政治优势转化为企业的发展优势，牢牢把握改革发展正确方向，广大党员、干部在思想上有了主心骨、定盘星。

凝聚共识“转观念”。中国化学工程建立了长效对标机制，近学六大建筑央企，远学美国福陆公司和澳大利亚沃利公司，主要领导亲自带队，到行业领先企业对标学习90余次。先后组织了战略研讨会、“走基层”调研、“解放思想、凝心聚力、共谋发展”大讨论及建言献策等活动，集团各级企业累计召开动员会、座谈会980次，收到意见建议7887条。通过“走出去”对标学习，“请进来”专家把脉，“沉下去”一线调研，“关上门”深入反思，开展大讨论、大会诊，统一了思想认识，增强了发展信心，明确了目标方向，完成了从“要我改”到“我要改”的转变。

战略引领“争先进”。中国化学工程始终做好“战略引领、把舵定向”内功，既坚持一张蓝图绘到底，又根据时势不断微调优化，不断推动高质量发展。2017年11月，集团公司党委组织召开学习贯彻十九大精神专题培训班，在对原“十三五”战略规划进行细化完善基础上，提出了公司未来发展的“三年五年规划、十年愿景目标”，确立了化学工程、基础设施、环保、实业、金融五大板块协调发展的业务格局，非化收入占比逐步达到50%以上，国际业务收入占比逐步达到30%以上，建设具有全球竞争力的世界一流企业。

2018年底，按照党的十九大提出的“两个阶段”“两步走”的总体战略部署，中国化学工程将发展战略调整为三年、五年、十年、三十年四个重要阶段，对“十三五”规划进一步细化和延伸，提出建设研发、投资、建造、运营一体化的具有全球竞争力的世界一流企业。提出到2023年，公司营业收入达到1800亿元，实现利润总额70亿元，目标更为清晰。

2021年，进一步明确了“两商”定位，即加快打造工业工程领域综合解决方案服务商、高端化学品和先进材料供应商，建设特色鲜明、专业领先、核心竞争力强的世界一流工程公司。

机制变，迈出市场化新步伐

面对经济新常态下的转型关键期，中国化学工程以市场化改革为抓手，突出全员业绩考核，在“三能”上狠下功夫，加速建立市场化经营机制，为改革创新注入了“源头活水”。

重构全员考核体系，明确“目标导向”。将考核分配作为推动高质量发展的指挥棒，建立各层级、各岗位的360度全方位、立体式绩效考核体系。在总部，开展岗位价值评估，细化岗位描述，考核标准从定性为主转向定量为主，考核等级强制分布。在子企业，突出分类差异化考核，以中长期战略任务为目标，以“两利四率”为导向，“一企一策”设置现金流、投资回报率、自主研发及研发结果转化等个性指标，强化考核激励的精准度和匹配度。突出责任和压力传导，考核指标逐级承接，任务目标逐级分解，经营压力逐级落实，切实体现精细管理和科学激励。

强化考核结果运用，健全“三能机制”。制定《关于深化考核结果综合运用的实施意见》，强化考核分配“指挥棒”作用。2018年以来，集团总部压减编制近15%；子公司职能部门压减编制超过10%，新员工实现100%公开招聘，市场化退出员工达2207人；集团党委管理的干部中，52%的新提拔干部通过公开选拔方式任用，26名干部因业绩不达标、履职不力被免职、降职或责令辞职；工资分配与考核强挂钩，总部同职级收入差距倍数达1.9倍，子公司主要负责人收入差距倍数达7倍，“上岗靠竞争、收入比贡献”理念深入人心。

坚持强化正向激励，鼓励“实干担当”。中国化学工程多措并举，实施涵盖员工持股跟投、股权激励、科技型企业岗位分红、超额利润分享等多维度激励措施。所属华陆公司2020年实施混改同步引入骨干员工持股，2021年全员劳动生产率、人均创利较2020年分别提高了21.73%、5.72%，持股员工分红达投资额15%。所属东华科技2019年实施上市公司股权激励，2021年市值实现翻倍，按当前股价预计人均收益57万元。所属五环公司实施科技型企业岗位分红，三年来营业收入和净利润累计增幅分别达55.4%、109.8%，技术成果转化4.34亿元，人均岗位分红超过20万元。

加强科技创新激励，所属天辰公司近5年奖励科技创新人员超过1.5亿元，极大增强了科研人员创新创业动力。以精益管理为导向，强化工程项目激励，2021年奖励超过9500万元，实现了员工和企业风险共担、利益共享。近5年集团人均创利年均增长24.6%，职工平均工资年均增长16.8%，实现了双促双进。

积极稳妥推进混改，机制“破旧立新”。推动引入万华化学等“三高”战略投资者，完成24家二三级子企业混改。坚持以混促改，注重机制转换，明确治理主体权责及决策机制，“一企一策”精准授权放权，经营决策效率大幅提升。依靠职工办企业，7家子企业持股员工代表进入董事会，提升了决策的科学性、民主性，充分体现了“央企品牌+民营机制+员工活力”新优势。

“破立结合”全面推进职业经理人制度，是中国化学工程着力建立市场化经营机制的重要抓手。一是转身份。集团和二级企业党委管理的干部竞聘前签订协议放弃“领导身份”，竞聘成功后退出集团和二级企业党委管理干部序列。二是定目标。职业经理人与董事会签订经营业绩责任书，激励和约束并重，刚性兑付目标承诺，不设兜底条款。三是守廉洁。职业经理人签订廉洁承诺书，对遵纪守法、廉洁从业、履职尽责作出承诺，接受纪委、审计等各方面的监督。近3年，集团公司混改企业选聘职业经理人104人，其中外部选聘46人，内部转换身份58人，原经理层成员落聘26人。严格退出机制，年度、试用期考核不合格解聘4人。

管理变，实现精细管理新提升

中国化学工程做好改革“必答题”，答好特色“自选题”，大力推进管理提升，助推改革取得实效。

授权放权分类差异化管控。改变过去“一碗水端平”的管理模式，不断强化差异化管控。集团公司制定印发了绝对控股、相对控股及参股企业章程模板、股东协议示范文本，不断更新，成为不同类型企业经营的根本准则。建立完善授权放权机制，实施差异化的清单管理，根据《授权放权清单》，实施上级企业向下级企业董事会、同级董事会向经理层“两个授权”，并提供更大的自主决策空间。授予混改企业董事会对经理层成员的业绩考核权、薪酬分配权和一定额度内的投资决策权，混改企业董事会对经理层成员有任免决定权，有效激发了混改企业内生动力。所属交建公司灵活授权放权，构建起以资本为纽带、股权为基础、董事为依托的治理型管控新模式。经过三年多的改革洗礼，公司新签合同额由2018年的53.29亿元增长到2021年的268.34亿元，营业收入从50.67亿元增至72.14亿元，利润总额由1.31亿元增至3.12亿元，发展业绩得到了所在山东省政府、地方国企和民企股东的高度称赞。

对标一流推进精益管理。以工程项目精细化管理为切入点，突出“法人管项目”，制定“两定额三标准”，打造“两平台一系统”，实现“项目经理管项目”向“法人管项目”“粗放式管理”向“集约化管理”“前台管理”向“后台管理”“经验管理”向“科学管理”的“四个转变”。在工程项目精细化的基础上，接续出台《全面精细化管理手册》，向各系统各领域加速推进，成为构建“不能腐”的体制机制、推进公司治理能力现代化的有效手段。推行精细化管理以来，中国化学工程各单位、各项目和广大职工的行为方式发生了巨大变化，职工参与管理的积极性高了，“三违”行为和安全隐患得到有效治理，近5年项目成本下降1.5%，净资产收益率提升到9.2%，全员劳动生产率提高77.2%。

做强做优深化组织变革。坚持服从服务国家战略，构建“集团公司统筹、区域总部主导、二级公司主体经营、三级公司属地化经营做实做强、项目经理部滚动经营”的“五位一体”大经营格局，实现由做项目向做市场转变；推进三级公司生产经营一体化和施工作业层实体建设，压减33%的三级分、子公司，组建90个“生产经营一体化”三级综合公司和51家“以我为主”核心作业层实体，实现“专业公司做专做精、综合公司做强做大”。

创新变，打出科技强企新天地

中国化学工程围绕实现高水平科技自立自强，大力实施创新驱动发展战略，开启“技术创新+特色实业”具有中国化学特色的发展道路。

搭平台激发创新新活力。构建“1总院+多分院+N平台”开放式科技创新体系，以集团科学技术研究院为总院，在多家子企业设立分院，在日本、欧洲设立海外分院，在北京和日本筑波建立研究分院、实验基地。以细分领域具体方向为重点，与中科院、中科大、陕煤等国内知名高校、科研院所、企业等建立联合科研平台22个，形成“一心多元”的协同创新格局，90余项优势技术成果实现了转化应用，科技创新实力不断提升。

引人才增强硬核新实力。打破以往“坐在家门口等人才”的传统引才模式，面对集团公司科技人才现状与科技创新发展需求之间依然存在不对称的问题，面向海内外引进高端科技领军人才和创业团队，先后引进德国巴斯夫、日本三菱化学、中科院等知名企业和科研机构的多名顶尖科研人才，三年集聚了800人的“科学家+工程师”队伍。在薪酬分配上，实施“一院两制”，即领军科研人员可以按岗位选择薪酬，也可按职业经理人选择更加市场化的薪酬，充分激发人才创新创业活力。

强研发不断突破“卡脖子”。高强度研发投入、高端技术人才引进、高难度关键技术攻关，是中国化学工程不断突破“卡脖子”技术的“制胜三招”。10年来，中国化学工程以被国外垄断的、国内没有工业化生产的化工新材料为主要研发方向，持续加大研发投入，推行揭榜挂帅和赛马制，尼龙66关键单体己二腈、聚烯烃弹性体、“双氧水法”制环氧丙烷、高端环保催化剂、生活垃圾制氢、长距离储氢运氢等一大批关键技术取得突破，打破了国外封锁。近三年，研发投入强度保持在3.2%以上，有效授权专利数增长66.87%，授权发明专利数增长48.26%；获得国家科技进步一等奖1项，二等奖1项。

重转化提升发展新动能。中国化学工程围绕产业链部署创新链，以技术升级带动产业链升级和实业发展。科研成果不断涌现，创新成果快速转化，近三年先后落地了己二腈及尼龙系列、硅基气凝胶和可降解材料PBAT一批实业项目，其中在山东淄博投资200亿元，建设突破“卡脖子”技术的己二腈及尼龙系列项目，填补了国内技术和产业空白，达产稳产后将在五年内带动千亿产业集群。

所属华陆公司成功突破了多晶硅冷氢化核心技术并不断升级换代，该技术在多晶硅生产领域市场占有率超过90%，生产成本由2006年的80万元/吨下降到目前的4.2万元/吨，公司承建的多晶硅项目达产后，预计年贡献清洁能源发电约200GW，减少碳排放2.1亿吨，大幅降低多晶硅的能耗和生产成本，为我国光伏和电子产业领域的技术进步、产业崛起和成本降低作出积极贡献。

（文章来源：中国化学工程）