从组织行为学角度看房地产企业项目管理

管理是人类社会的永恒主题，是人类社会有序发展的推动力。尽管管理活动自古就有，但形成一门独立的学科是在19世纪末至20世纪初。1911年泰勒（F·W·Taylor）的《科学管理原理》一书的出版，标志着管理学作为一门独立学科的诞生。

组织行为学是在管理科学发展的基础上产生和发展起来的。社会的进步促使组织中的管理者必须重视对人的管理。组织管理学、人事管理学这些管理学的分支越来越显示出其在管理体系中的地位。组织行为学就是在此基础上产生和发展起来的。组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科，是研究组织中人的心理和行为表现及其客观规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。

虽然我国传统文化蕴含着丰富的管理心理学思想，但这些思想基本上停留在经验和朴素的认识上。组织行为学作为一门独立的学科，是从西方引进的，目前已成为我国工商管理硕士（MBA）教学中的必修课程。

项目管理的实践可以追溯到古代的一些主要基础设施如埃及金字塔，中国的长城、京杭大运河、欧洲的古教堂和城堡等的建设之中。但是现代项目管理通常被认为开始于20世纪40年代，比较典型的案例是美国军方研制原子弹的曼哈顿计划。20世纪60年代初NASA在阿波罗计划中成功采用了“矩阵管理技术”，以矩阵式组织的方式来管理项目。

20世纪60年代，我国在数学家华罗庚的倡导下，引进了项目管理技术中的网络计划技术，这种方法被命名为“统筹法”。1982年，我国利用世界银行贷款建设的鲁布格水电站是第一个运用现代项目管理方法的大型项目。1987年国家计委、建设部等有关部门联合发出通知，在一批试点企业和建设单位要求采用项目管理施工法。1991年建设部进一步提出把试点工作转变为全行业推进的综合改革，全面推广项目管理和项目经理负责制。

项目法施工的主要特征可以概括为以下五个方面：①企业要以工程项目为基点组织生产，而不是以行政固定建制单位组织生产；②企业要建立以项目经理部或承包班子为主要形式的施工生产经营管理系统，实行项目经理负责制；③企业的组织结构要按照项目法施工的要求进行调整，最大限度地使企业各生产要素在施工现场得到最佳动态组合；④企业要建立以工程项目（产品）为对象的经济核算体系；⑤企业要建立多功能的相对稳定的管理后方基地，以便转移安置富余人员，做到精兵强将上一线。

由于项目法施工适合于施工企业一般生产特点（即产品一次性）的管理模式，凡是推行项目法施工的企业，工程质量、施工工期和经济效益，都得到了较大的提高，收到了很好的效果。目前，项目管理在我国各行各业也得到了广泛应用，从科学研究、国防工程、航天工程、新技术研发、软件开发、产品研发到审计、咨询等等。

由于房地产开发从拿地、设计、建造、销售到交付全过程，产品天然具有一次性的特点，非常适合项目法管理。实际上，大部分房地产企业也是这么做的：获取一宗地块，按政府要求在当地注册一家房地产开发公司，组建项目管理团队，经过3—5年开发建设、销售过程（根据地块大小、建设、销售速度快慢不同，周期长短不一），最终把产品交付给业主，管理权移交给物业公司，项目公司清算注销，项目管理团队转移到下一宗地块继续开发，周而复始。

20多年来，中国房地产市场经历了黄金时代、白银时代、青铜时代，到了现在的黑铁时代，房地产项目的可研报告预期净利率（以下简称可研净利率）从15%、12%、8%，一直下滑到6%。对于部分一线和新一线城市一、二手房价倒挂的热点地块，甚至可研净利率低至3%还有好多家企业去抢（其实这是很危险的，一旦开发进度或销售速度达不到预期，或小区车位、配套商业不能完全清盘，那一点可怜的利润就会被财务成本和存货吃完，造成项目亏损）。房地产行业二十多年的快速发展 ， 主要得益于“人口红利” “ 城市化红利 ”“经济高增长红利”“房地产金融化红利”。但目前这些红利则在逐步减弱，有的已经完全消失。接下来，房地产企业要苦练内功，靠本事吃“管理红利”。现在房地产行业竞争非常激烈，不好的地块不敢拿，好的地块要出价到上限参加摇号，能不能拿到还要看运气。即使幸运拿到了地块，是否能实现预期的可研目标，还要取决于项目管理水平。

根据笔者经验（笔者曾在施工总承包企业担任过近十年项目经理，也在房地产企业担任过项目公司总经理，所主持建造和开发的项目均实现了盈利，且盈利水平远超计划目标，并荣获两项中国建设工程“鲁班奖”），目前房地产企业项目管理还存在一些制约实现项目管理目标的障碍，如区域和项目公司管理界面问题、项目经理授权问题、项目操盘团队激励和约束问题等。

 组织行为学认为，人是管理的主体，也是管理的对象。组织行为学主要研究组织中人的行为与心理，研究更有效地解决冲突、压力和工作倦怠，改进不良的态度和对组织变革的抵制。下面我结合项目法管理的特点，从组织行为学角度，为房地产企业项目管理提几点建议：

第一，采用项目公司总经理（项目操盘手）负责制，赋予项目公司总经理（项目操盘手）人、财、物权，所有项目支出必须经项目公司总经理（项目操盘手）一支笔签字。只有授权到位，他（她）才能承担起这个责任。

第二，对项目操盘团队充分授权，区域不要干涉项目总包、分包和甲供材、销售物料等招标采购，区域机关为项目做好服务，随时做到“项目吹哨、机关报到”。

第三，建立约束激励机制，要求项目操盘团队缴纳履约风险抵押金。项目实现了盈利目标，超出的部分，项目操盘团队和公司分成超额利润。要真敢罚、真敢奖，只有这样才能充分调动项目操盘团队的责任心和积极性。

第四，项目结束，实现项目开发目标的项目操盘团队，优先承接下一个项目；亏损的项目，项目公司总经理（项目操盘手）终身禁入，并对项目进行审计，发现违法违纪的，要依规处理。 以上措施建议，能充分发挥项目法管理的优势、调动人的积极性，供房地产行业同仁参考。

（作者系中国铁建房地产集团安全总监、工程硕士、工商管理硕士（MBA）、注册造价师、一级建造师、教授级

高级工程师）