国企对标世界一流国际化发展战略模式探索

国企央企实施国际化发展战略，“走出去”提升国际化市场核心竞争力，融入全球产业价值链，是建设世界一流企业的重要途径之一。

世界一流企业无论在经营规模、业绩指标还是在管理、技术、人才、品牌方面，都在全球范围内长期处于较为领先水平，普遍具备全球领先的企业内部管理效率和组织能效水平。世界一流企业其产品一般销往全球主要经济区域市场，具备完善的全球经销渠道与售后服务网络。世界一流企业产品和服务品牌，往往在全球各国家地区都具有较高的知名度、信誉度与美誉度。

近年来，国企央企的资产规模、经营收入已取得快速增长，与世界一流标杆企业差距正在显著缩小。2023年世界500强榜单显示，中国企业上榜数量达142家，已超过美国企业上榜数量（136家）。

但国企央企在国际化发展战略方面与世界一流标杆企业相比仍然存在差距，主要表现在：

一是国际化发展战略定位亟待强化。企业缺乏清晰的国际化发展战略规划，存在国际化发展战略实施路径等问题。

二是国际化业务布局亟待优化。企业海外业务营收占较低，存在国际化经营进程缓慢、国际化经营管理经验不足等问题。部分国企央企拥有海外办事处或分子公司，但是海外业务拓展方式还是以局部商业合作和单体业务拓展为主。

三是国际化战略支撑体系亟待完善。企业缺乏国际化经营管理方面的人力资源规划和储备，尤其欠缺具备全球视野和国际企业经营管理经验的领军人才。国际化投融资、资本运营能力难以支撑企业国际化发展，企业集团组织管控体系与国际化经营管理要求尚有差距。

通过总结提炼世界一流标杆企业“最佳实践”，根据求是咨询管理实践，笔者提出对标世界一流国际化发展战略模式。

国际化发展战略定位

世界一流标杆企业实施国际化发展战略，极为重视国际化战略定位对于企业长远稳健发展的重要作用，同时在国际化业务布局、人力资源等战略支撑体系方面加强建设。

以新加坡淡马锡集团为鉴。新加坡淡马锡公司是当今世界最成功的国有控股集团公司之一，其直接控制着23家大型直属企业，参控股子公司约2000家，员工数目约14万人，集团管理总资产超过1.5万亿元（折算为人民币计价）。集团控股的上市公司市值占新加坡证券市场总值的约50%，其资产信用评级获标普和穆迪AAA最高评级。

新加坡淡马锡控股集团实施国际化发展战略的关键在于：

一是注重国际化发展战略定位。集团以全球化战略发展愿景和战略理念，确立基于市场化、多元化的国际化战略发展定位，投资全球各国家区域的金融、能源、交通、科技等重点行业领域，以新加坡为基地，向全世界辐射经营、品牌影响力。集团在全球化战略定位的引领下，更好地适应全球市场需求改变和突发事件的影响。集团长期稳健运营，历经多次大的外部环境变化冲击，资产和股东收益仍然持续增长。

二是集团进行全球区域业务布局。集团在新加坡本国的投资仅占其投资总额的33%，其余67%的投资分布世界各地，产业全球布局在亚洲、欧洲、北美洲、南美洲等。集团通过深度研究全球各区域产业趋势，精准掌握各区域经济发展形势，有效获取各国家区域经济发展红利。

三是集团强化国际化人力资源体系。通过人力资源规划和招聘、培训系统，推进人才队伍的高度国际化，使得集团在全球范围内的业务布局更契合当地市场或行业的实际情况。集团海外员工占比、外籍员工占比、董事会和高管层外籍人员的数量和比例均高于企业平均水平。通过成立企业学院、联合产业链上下游企业建立实训基地及人力资源所在国家地区本地化招聘等举措，进行国际化人力资源储备和专业化培养，助力消除全球各区域文化差异对企业经营管理的障碍。集团组织公司员工定期参与全球范围内的交流与培训，提高集团人力资源的国际化水平。

企业营收来自海外

世界一流标杆企业经营收入一般主要来自海外，往往通过海外投资并购获取资源、市场等关键竞争要素，快速扩大企业经营范围和竞争能力。

以美国陶氏化学集团为鉴。2022年，陶氏化学集团在世界500强榜单排名为第235位，拥有6万多名员工。陶氏化学集团在全球主要国家和地区，运营200多个化工生产基地。集团通过合资、并购、股权投资等方式整合海外优质企业资源，尤其是紧跟国际化工产业发展趋势，通过全球跨区域资本运作，调整集团业务布局，调整发展战略，成为全球化工行业世界一流标杆企业。

一是集团不断通过资本运作方式实施国际化发展战略。20世纪90年代以来，世界石化工业开始第三次产业结构调整，集团进行一系列较大规模的兼并、联合、收购活动，在全球范围进行业务和组织管控体系的优化调整。2009年，集团收购特种化学品生产企业美国罗门哈斯公司。2016年，陶氏集团和杜邦集团宣布合并成立新陶氏化学集团，而成为全球第一大化工集团企业。

二是通过兼并、收购向高端业务倾斜，提升全球市场核心竞争优势。集团以全球领先的特种化学、高新材料、农业科学和塑料等业务，为全球约180个国家和地区的客户提供种类繁多的产品及服务，应用于包装、电子产品、水处理、涂料和农业等高速发展的市场领域。

业务布局匹配国际化战略定位

世界一流标杆企业往往采用与国际化发展战略相匹配的业务布局。通过在全球各区域进行广泛业务布局，获取区域经济发展的红利，使得企业能紧跟全球产业发展趋势。

以瑞士嘉能可集团为鉴。瑞士嘉能可集团生产经营包括金属矿产品、能源资源产品等多元化大宗商品。2022年，嘉能可集团在世界500强榜单的排名为第23位，嘉能可集团拥有16万多名员工。集团业务收入较为稳定，其中金属矿产资源主营业务收入近年来处于持续增长态势。

嘉能可集团成功实施国际化发展战略的关键举措在于：

一是集团在全球各区域进行多元化业务布局。集团在全球各区域(欧盟、北美、南美、亚太、非洲）参控股约150家子公司或分支机构。集团拥有大量的能源、矿产资源产业链上游的资源储备（煤炭、石油、天然气、铜、镍、锌，钴稀有金属等）。集团基于资源为先、效益为上的经营原则，重点强化全球矿产资源获取、资源保障能力，实现资源矿产较高的占有率，为集团中长期持续发展拓展产业资源空间。

二是集团通过集团管控强化业务运营保障。嘉能可旗下参控股子公司遍布全球各地，集团采用母子集团管控体系，控股、参股全球各洲主要矿产资源企业。实现密切关注全球主要自然资源市场需求变化，同步配置相对平衡的矿产资源产能，控制全球自然资源大宗商品库存水平，进而控制矿产资源的大宗商品定价权。

构建不同股权结构管控体系

世界一流标杆企业往往构建不同股权结构、经营方式要求所建立的集团组织管控体系，以实现运营、管理的国际化。

以德国钾盐集团为鉴。德国钾盐集团是全球领先的跨国盐业集团公司。其盐业务遍及欧洲、北美洲和南美洲，是全球盐产业的领导者。德钾盐集团为农业、工业和消费者提供一系列深度盐业、盐化工产品。集团在盐业采矿、加工和分销等领域已有100多年的经营发展历史，是德国股票交易指数DAX30成分指数企业之一。

为更好地进行全球资源配置和业务整合，近年来，德国钾盐集团大力推进集团组织管控体系变革，采用新的矩阵型组织管控体系，加强跨国家区域的战略决策和经营管理协调效能。

德国钾盐集团对全球各运营单元实施矩阵组织管控，通过纵向整合增强战略协同效应，打破传统职能型组织的部门条块分割，形成横向交叉协作。推进集团组织运营趋于柔性化，对全球各区域市场环境作出快速反应。集团总部功能定位主要是在全球供应链、信息化系统实施集中管控，充分授权全球各运营单元开展自主市场化经营，促进集团组织运营成本大幅降低，营业利润显著提高。

综上所述，国企央企应对标世界一流标杆企业，以全球化格局和国际化战略发展定位，强化和完善人力资源、资本运营、组织管控等重点方面，更好地推进创建世界一流企业的进程。

（作者系求是咨询总监，求是咨询企业发展研究院副院长）