超越财富 家族企业的传承与革新

中国家族企业是世界家族企业大家庭中的一员，我们不应该把中国家族企业与其他国家家族企业的联系割裂开来，片面地讨论其管理问题。从欧洲到北美，家族企业在发达经济体中的分布范围之广、企业实力之强、管理经验之丰富都让人惊叹。世界上没有两片完全相同的树叶，世界范围内的家族企业同样展示了不同的形态，各有风采。

在这篇文字中，我们将放眼全球的家族企业管理，分析那些曾经给全球家族企业上过一课的佼佼者。作者尤为关注那些发达国家的成熟家族企业，因为随着中国的持续发展，这些国家的家族企业的今天很可能就代表着中国家族企业的明天。

作者首先将目光转向北美家族企业，讨论美国的洛克菲勒家族和特朗普家族，从他们身上学习家族企业在获得财富之后，如何实现家族的精英化。接下来讨论东亚家族企业的典型模式。以优衣库为例，来证明家族企业也可以完成杰出的创新，并且探讨其创新的基本经验。随后作者将关注家族企业林立的西欧地区，以法国米其林家族为例，讨论家族企业如何通过保持隐秘性来保护自己积累的财富。最后会把目光转向南欧的西班牙，从举世闻名的橄榄油制造商那里，学习家族企业如何与社区整合，并且通过自己的努力，达成那些同样重要的非经济目标。

通俗地说，通过这篇文章的讨论，作者希望读者能够了解“家族企业如何提升社会地位”“家族企业如何创新和保持繁荣”“家族企业如何保护财富”“家族企业如何与社区联结荫庇子孙”。这四组案例反映了世界发达地区家族企业的经营经验，且在行业上囊括了衣（柳井正家族）、食（橄榄油坊主）、住（特朗普家族）、行（米其林家族和洛克菲勒家族），几乎可以代表所有的家族企业类型，因而具有通用性，也更有说服力。

北美模式：财富家庭的精英化

家族企业保持家族的属性，经常是为了荫庇子孙、泽被后世，因此如何从财富家庭变成精英家庭是家族企业尤为关注的问题。要寻求这个问题的答案，我们应该转向北美。

虽然家族企业的力量在北美尤其是在美国并不特别突出，但是北美地区拥有大量成功从财富家族转型为精英的群体，远有洛克菲勒家族，近有特朗普家族。通过对这两个家族精英化过程的剖析，作者发现了两种基本策略：第一种是通过大量的慈善活动和对资金的灵活使用，来获取广泛的正面社会评价，借此获得企业进一步发展的空间和社会普遍的尊重，从而实现家族的精英化；第二种是通过极为严格的教育和大量实际决策的经验，将领导力培养为一种视若平常的习惯，从而保证家族每一代都能成为极为杰出的继承者，并随着时间的推移，渐进地实现家族的精英化。

洛克菲勒家族的精英化策略核心是其对于资金的多元化使用，特别是将大量的资金投入慈善事业当中，以此改变社会公众对家族的评价，从而间接实现精英化。将财富投入慈善事业之后，家族可以获得很高的声望，而且通过这种行为可以教育下一代如何善待财富。第二代在继承家族财产之后仍然能保持极强的进取心，加上前期积累的资源和声望，很容易打出一片新天地。

洛克菲勒家族的第一代约翰•洛克菲勒和中国家族企业的第一代一样，出身赤贫（他的父亲是一个不务正业的假药贩子），曾经在社会底层工作很久，但他在特定的历史时期获得了极佳的机会，从而创造了巨额财富。

约翰 •洛克菲勒在第二次工业革命时投资了石油、铁矿、保险和银行等行业，由他创立的标准石油公司如今仍然是世界上最为重要的石油巨子。他深受教会影响，创业生涯之初就定期向教会捐赠。约翰 •洛克菲勒和钢铁大王卡内基共同开创了美国巨富慈善的先河。他的儿子小约翰 •洛克菲勒深受父亲影响，将慈善事业提高到一个新的高度。

首先，他选择捐出超过一半的财富。著名的芝加哥大学和中国的协和医院，都是洛克菲勒家族的手笔。捐赠财产的举动直接改变了人们对洛克菲勒家族的看法，人们越发尊重他们在短期内获得的成绩。其次，他将剩余的资产放入信托委员会中，让家庭成员从公司的管理层中退出，这显示了小约翰 •洛克菲勒的过人之处。这个举措一举两得：一方面，家族成员能够拥有财富，但不能轻易处置财富，从而杜绝了“败家子”的出现；另一方面，更为优秀的管理者可以获得上升渠道，从而可以更为顺畅地发展企业。在使用这一套组合策略之后，人们对洛克菲勒家族的看法发生了根本性的变化，他们意识到洛克菲勒家族并非一时得势的“暴发户”，而是拥有品位和善心的大亨。

精英化的过程不是家族自认为是否成为精英，而是在社会层面上是否获得足够积极的评价。洛克菲勒家族通过自己对资金的灵活使用和慷慨的慈善活动，直接改变了大众对他们的看法，从而跻身美国上层精英群体。

我们讨论的另一个主角是风头正劲的特朗普家族。今天的唐纳德•特朗普注定会被记入美国历史，这个日耳曼商人的后裔已经成为美国第 45任总统。特朗普家族的精英化，最重要的并不是因为他担任了总统，而是他们的精英教育和把领导力视为基本习惯的生活方式。

特朗普家族的第一代是唐纳德•特朗普的祖父，他通过经营餐厅进行创业，赚取了移民美国的种子基金。第二代弗雷德 •特朗普在 20岁时就创立了自己的地产公司，借助二战后的发展契机，在纽约打出一片天地，成为当时少见的百万富翁。这时的弗雷德就体现出其远见卓识，他从唐纳德 •特朗普一出生就系统地培养其领导力：通过打工赚取零用钱，读精英私立中学，接受纽约军校教育。弗雷德用自己的资源为唐纳德打开了通往沃顿商学院之路。沃顿商学院是西方商业精英的一个重要枢纽，在那里唐纳德 •特朗普接受了顶尖的商业教育，更重要的是，他得以接触到美国社会的精英阶层，学会了上层社会的游戏规则和精英们的决策能力。此时的唐纳德 •特朗普已经变成极为有胆略的地产商。几经沉浮，他成为十亿美元富豪。在芝加哥这样的大城市，高耸入云的特朗普塔就是唐纳德 •特朗普成功的标志。不出意外，他又把那种极为严格的训练纳入女儿伊万卡 •特朗普的生活中去，促使她极早就实现财务独立，禁止她从事不健康的活动，引导她入读沃顿商学院。

正如伊万卡•特朗普所说，特朗普家族的基本价值观就是做事就要做出成绩。这也正是特朗普家族通过企业财富实现精英化的基本过程：严格培养下一代的领导力，使之成为日常活动。接受精英教育，从文化观念、思维方式、生活习惯等多个角度采纳精英阶层的思路。

今天在美国成功精英化的财富家族可以作为中国第一代家族企业的范本。与拥有贵族传统的欧洲不同，北美大陆一开始并没有多少因累世财富和家族地位带来的上流社会。家族企业家们通过自己的努力，逐渐提升社会层级，从而实现了家族的精英化。通过大量的慈善活动和对资金的灵活使用，家族能获取广泛的正面社会评价，从而在人们心目中成为精英的代表。通过对每一代人的严格教育，家族能把自己的领导力和领导方式积淀为一种家族基因，确保每一代都能成为极为杰出的继承者，渐进地实现家族的精英化。不管采用哪种方式，这都启示中国家族企业的第一代应该体现出更宽广的视野和胸襟，从日常的财富积累中抽出身，思考更为长远的家族战略。

东亚模式：跳舞的大象

如果你问家族企业最大的困难是什么，很多人会回答你“创新”。

此话不虚，创新确实是不少家族企业的痛点。因为家族企业是“家族”的，创新的最大受益者是家族，而创新的过程却分散在企业的各个部分，企业的成员并不总是甘愿“为他人作嫁衣”。创新又是经常需要“烧钱”的，需要大量的人力物力的投入来引入人才，激励人才，但家族企业的性质又让它相对难以在金融市场上获得融资。一进一出之间，家族企业很难在创新上有所作为。

况且家族企业的历史遗产经常会成为后辈的包袱。在谷歌、苹果、特斯拉和亚马逊这样的新兴高科技公司里从来都看不到家族企业的影子。站在科技与经济拐点的家族企业要解决创新这个难题，似乎就像是一头大象要学会跳舞——愿望很美好，却受到自身条件的重重束缚。

正是在这种情况下，优衣库公司的出现才更让人备觉敬畏。作为一个家族企业，柳井正领导的优衣库和迅销（ Fast Retailing）公司多年来一直是世界上最具创新精神的公司。

2015年，优衣库名列波士顿咨询公司发布的“全球最具创新力企业 50强”的第15位。优衣库的成就是全方位的：它是一家服装快消品企业，这个行业是一个古老且无太多新意的竞技场；它的首选市场是经历了“失去的二十年”的日本，在这个阶段，日本主要的大型企业都处于下滑的趋势；它是一家低成本发展的公司，其服装定位是普通快消品，按照战略管理的一般看法，低成本与创新带来的差异化战略是不可兼得的，而优衣库是极少数能同时满足这两种矛盾要求的企业；当然，优衣库也是世界上最大的服装品牌之一，在如此大规模的情况下仍然保持创新的活力就像能跳舞的大象一样少见。

优衣库的成功首先要归因于其建立在日本文化背景基础之上，特别是其独特的职人文化和家族文化。职人文化和今天正在被热烈讨论的工匠精神比较相似，即对于所从事实业超出功利目的的追求和探索。日本工匠可以执着于一把伞、一支笔、一碗面。柳井正出生于服装世家，但并没觉得“造服于人”有何社会地位上的不适。他曾经就读著名的早稻田大学，但学完政治经济学之后还可以沉下心来接手父亲留下的“小郡商事”，这首先就是一种对工匠身份的认同和尊重。

与此同时，日本民众对于“家族”概念的设定要比别的国家的民众更为宽广，其“家族”设定绕开了血缘的约束。家族企业的创始人可以培养“养子”。收养子不受年龄、性别及辈分的限制。所谓的“嫁养子”是收自己的儿媳妇为养子。所谓的“孙养子”，是收自己的孙子为养子。这种情况能够直接帮助维持家族企业创新的意愿。如果创始人的子孙不能担当重任，就可以由毫无血缘关系的人来继承家族企业。松下幸之助就把公司传给了自己的女婿松下正治。其实这位女婿原名叫平田正治，是在成为松下先生养子之后才改变了姓氏的。正是由于这样的职人文化和家族文化，日本家族企业从一开始就获得了创新的基本土壤。

除了日本家族企业特有的优势，优衣库的与众不同之处主要表现在其产品创新和商业模式的创新上。优衣库的产品创新突破了服装通过外观设计进行创新的窠臼。它不断引入高科技，从根本上解决了如何穿衣服的问题。从商业模式上看，优衣库在日本最早引入大卖场模式，在节省资源和降低价格的同时，极大提升了顾客的购物体验。通过引入科技改进产品，完成了创新和差异化战略；通过引入新的交易方式，完成了成本领先战略。

在进行产品创新时，柳井正从更为基本的人类需求出发考虑问题——人类这样的恒温动物，穿衣服首先是为了保持温度和舒适。“要风度不要温度”的做法虽然突出了审美功能，却损害了人的身体。柳井正选择与化工集团东丽合作，通过产学研相结合的方式，快速迭代产品来不断改进其 Heat-Tech技术。最近刚刚离开苹果的传奇设计总监乔纳森•伊夫（ Jonathan Ive）在推出每一代产品时总喜欢强调 “smaller and lighter”（轻薄短小），其实这也是优衣库在服装上做的事。优衣库的产品在冬天提供了轻薄的温暖，在夏天又提供了极度的干爽。每次你在炎热的罗兰 •加洛斯或是温布尔登观看网坛巨星罗杰•费德勒的神奇表演时，你会发现他所穿着的优衣库运动服很少让他大汗淋漓，这就是优衣库产品的特色。

对家族企业而言，产品创新是它们超越那些大型公众公司的有效方式。家族企业生产的产品比较专一，有机会从更根本的技术上来颠覆整个行业。东亚的家族企业已经不止一次在与西方企业的对决中证明了这一点，远一点的如三菱和松下，近一点的如三星和利丰。家族企业要想活得长久，其核心产品必须足够“拳头”。

事实上，类似服装这种看似单品销售金额较小的企业却往往能通过巨大的销量来实现很高的利润。在中国的瓷器、丝绸、茶叶横扫欧洲的年代，这些产品都不是金额巨大的产品，但足以让中国的经济成为世界最强。

优衣库的商业模式创新同样值得中国家族企业学习。优衣库于20世纪八九十年代在日本崛起之时，正是经济社会浮华的年代，日本人追求奢侈的服饰，每件衣服动辄上万日元，吸引了全世界的服装制造商。日本的中产阶级正在兴起，但是他们的日常着装需求还未被满足。优衣库推出的1900日元的高质量休闲服立刻获得巨大的国内市场。随后，它又率先引入大卖场模式，降低了雇用销售人员的成本，新兴的中产阶级可以极为随意地挑选自己青睐的商品。日本大和民族是一个非常不愿意给人添麻烦的民族，优衣库的商业模式恰好符合人们的这种需求。商业模式的创新并不复杂，重要的是企业的管理者需要更多地到第一线去接触顾客，然后从更高的视角重新审视自己的业务。家族企业的管理者如果真的能沉下心来浸淫自己的业务，创新的前景其实并不遥远。

总体上讲，优衣库作为东亚家族企业的重要代表，体现了家族企业在创新上的独特优势。东亚文化赋予人们温和的态度和执着的精神，当家族企业管理者能够深入企业的下层去了解实际、接触市场，家族企业就可以真的像可以跳舞的大象一样做出令人称赞的创新成果。

（节选自《超越财富》2020年4月，中信出版集团）赵晶 著