对国有企业试点职业经理人制度的有关思考
党的十八大提出国有企业建立职业经理人制度以来，央企和地方企业国资管理部门逐步出台了试点落实文件，企业也在实践中进行了不同层次的探索，取得了明显的成效。但无论是央企下属公司还是地方国企，在推行职业经理人制度的试点过程中，都会遇到一些诸如董事会职权是否落实、选聘出的职业经理人能否有效施展才能等共同的问题，这些问题的解决，关系到职业经理人制度能否发挥出应有的效用。
一、规范董事会治理是发挥职业经理人制度作用的组织保证
《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》指出：“重点推进董事会建设，建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制，规范董事长、总经理行权行为，充分发挥董事会的决策作用、监事会的监督作用、经理层的经营管理作用、党组织的政治核心作用，切实解决一些企业董事会形同虚设、‘一把手’说了算的问题，实现规范的公司治理。要切实落实和维护董事会依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利，保障经理层经营自主权，法无授权任何政府部门和机构不得干预。”长期以来，国企董事会形似而实不至的问题非常突出。国企建立职业经理人制度，规范董事会治理是重要的组织保证。
董事会治理是董事会作为治理主体，通过一系列正式或非正式制度安排，代表股东进行科学的决策并对管理层进行独立的、有效的监督。通过有效治理，实现委托人的利益诉求和公司的可持续发展。 尤其是对于混合所有制企业来说，由于存在多元产权主体，董事会具有尤为重要的意义，可以说，董事会是混合所有制的核心治理机关。为保证董事会对经营层的有效监督，董事会必须独立于经营者，并使董事会为自己的行为独立承担责任。
然而，在目前的现实中，股东大会选举董事会有些成了走形式。有的国有控股公司基本上是国资委或组织部门提出人选，然后再通过股东大会“选举”。在这种情况下，股东大会选举董事的动力大大减弱，尤其是各个小股东，通过股东大会表达自己诉求以及选择自己的代理人成为一种难以实现的奢求。
另一个突出问题是董事会职能混同经营层。董事长被确定为公司的法人代表，被视作公司的“一把手”，是董事和总经理的领导者，董事长的权力要高于总经理。其实，公司治理的真谛是契约，契约的真谛是各利益主体法律地位平等基础上的谈判，公司治理正是基于这种契约来规范的。其实，公司董事是没有“一把手”概念的，“一把手”概念仅存在于经营层。根据公司法，董事的权力是平等的，董事长是董事会会议召集人，并不是凌驾于其他董事和总经理之上的领导者。董事长的职权具有组织、协调、代表的性质，且限于董事会的职责范围内，向总经理授权进行企业正常经营管理工作的是董事会而不是董事长。
因此，健全董事会治理，建立董事会各专门委员会并使其发挥应有的职能作用，真正发挥出外部独立董事的专业作用，是使公司治理正常化的有效途径和必然之路，也是使职业经理人制度充分发挥作用，给职业经理人创造发挥才能空间的必要保证。在议事规则方面，董事会要严格实行集体审议、独立表决、个人负责的决策制度，平等充分发表意见，一人一票表决，建立规范透明的重大事项信息公开和对外披露制度，保障董事会会议记录和提案资料的完整性；建立董事会决议跟踪落实以及后评估制度，做好与其他治理主体的联系沟通；建立董事会备忘录制度，每一位董事如何投票、如何发言等都要记录在案，出现问题后能够找到明确的责任人并承担相应的责任。认真履行职责的董事也可以根据董事会备忘录为自己辩护，进而享有免责权利，以激励董事认真履责。只有实现独立性，董事会的决策才会审慎而科学，董事会对管理层的监督才会切实有效。
二、选聘中常遇到的问题和有关建议
由于职业经理人市场不成熟，可选择范围受限。很多国企在选聘经理层，尤其是总经理的过程中，要考虑职业经理人的政治背景以及适应性问题，使可选范围缩小，市场化选聘不充分导致职业经理人引入难。
从调研情况看，职业经理人选聘环节较多，背景调查严格，部分候选人因招聘时间过长而放弃。有些在选聘中，要到候选人单位进行背景调查，也使一些候选人陷入被动而放弃。对比国有企业与民营企业招聘模式，前者必须按照拟定好的招聘方案去选人，遇到特殊情况无法及时应变，后者能够根据实际情况随时调整，手段更为灵活。
体制内外身份差异导致企业内部平衡难。职业经理人薪酬标准高，激励力度大，薪酬差异容易造成内部员工心理落差。职业经理人作为“空降兵”，体制内外环境各有不同，有的存在着水土不服的现象。一方面，职业经理人短时间内较难适应国企氛围；另一方面，当国企内部配套资源不足时，职业经理人发挥作用就大打折扣。有些企业招聘的职业经理人薪酬总体情况仍与市场价位存在差距，如果激励方面过于注重短期，容易导致经理人忽视长远发展。
完善职业经理人选聘体系势在必行，需不断完善职业经理人选聘模式、管理体系和聘用渠道。
首先，建立内部培养和外部引进并重的选聘模式。国企人才队伍建设必须重视内部培养，既包含像培养后备干部一样，从基层培养适合企业发展需求的职业经理人，形成人才梯队；也包含国企现有经营管理者身份转换为职业经理人，摒弃职业经理人一定来自市场的观念。二是坚持外部引进扩增量。在人才选择上，要积极主动与猎头公司、专业人才市场合作，探索“一人一策”“一事一议”的弹性引才模式。在应聘对象选择上，应该引进能力突出、在某一领域内拥有独特社会资源、本身能带动较强社会或经济效益的职业经理人。三是坚持政治素质与职业能力并重不动摇。国有企业推进职业经理人市场化选聘，不管是内部培养还是外部引进，党管干部原则是必须牢固坚持的基本原则，党组织要在确定标准、规范程序、参与考察、推荐人选等方面把好关。
其次，完善以契约化为核心的职业经理人管理制度体系。在考核上，应既顾当期又重长远。职业经理人到国有企业来任职，薪酬回报在其诉求中所占比重突出。因而在设计考评方案时，国有企业要合理设置考核指标，既重视合同期间内可以体现的经济指标，又兼顾到人才引进等关系企业长远发展的工作；既重视企业硬实力指标的考评，又兼顾到对精神和氛围等软实力方面所做的工作。
最后，构建四重约束体系。一是职业经理人自我约束。职业经理人要形成讲诚信、识大体、顾全局的职业操守。二是用人单位约束。坚持契约化管理，在合同里增设商业保密、竞业禁止等条款。三是监管机构约束。充分发挥国资委、纪检监察部门的作用，探索建立职业经理人专项监督核察制度。四是外部环境约束。对于未上市国企，要对职业经理人负责的经营事项进行信息公开；对于上市国企，通过证券市场使职业经理人的行为接受广大投资者和证监会的监督。
随着国有企业混合所有制和国资监管方式的转变等各项改革的不断深入，职业经理人制度将在不断完善的过程中得到广泛推行，只要能够不断解决新矛盾、新问题，职业经理人制度定将成为国有企业高质量发展的重要制度支撑。
（作者单位系职业经理研究中心）