海尔管理简史：好的管理都在反抗惰性

海尔引以为傲的不仅是创造了世界级的家电品牌，还有其在管理理论上的创新。

1984年，从初到海尔时提出的13条“不准”开始，海尔CEO张瑞敏不断迭代着他的管理思想，以至获得管理大师的桂冠。

然而，35年后的海尔却因管理被推上热搜，起因也与“不准”有关：4名员工因餐后没有及时返回工作岗位，而是在咖啡厅睡觉而被责令一周内离职。

管理不够人性的质疑把海尔推到了风口浪尖。更有甚者，海尔还被暴出实习生一天工作12小时，正式员工每天平均工作15小时，基层员工每小时薪资甚至只有8～10元，甚至有员工下跪求转岗等等。被奉为经典的海尔管理突然成为众矢之的。

不仅被贴上不够人性化的标签，在与格力、美的等家电品牌的竞争中，海尔似乎并没有展现出特别的优势。

当前的中国制造正在经历着生产方式的变革，相应地，需要组织的变革和管理的变革。海尔无疑是主动拥抱变革的先行力量。然而，作为先行者势必付出更多的试错成本。

海尔的管理难道不灵了？要回答这个问题还得从34年前张瑞敏砸冰箱说起。

发轫：“自然人”到“企业人”

1984年，张瑞敏接手的海尔是一个濒临倒闭烂摊子。一年后的张瑞敏砸毁76台问题冰箱的故事如今已广为人知。在哈佛商学院的课堂上宣讲海尔案例的张瑞敏还被问及，“（砸冰箱）非常激进，会不会引起矛盾？”

张瑞敏回答说：“我当时采取了一个做法没有把矛盾激化。我宣布谁造成的质量问题谁亲自砸毁，但这次不扣大家的钱，而是把我的当月工资全部扣掉了。我当时一个月的工资只有50多元人民币。所有人都没有话说了，下定决心一定要把质量做起来。”

起步伊始，海尔树立起的不仅是质量意识，从管理的角度，还包括将责任确定到个人，对于习惯了“集体负责、个人无责”的员工来说，他们第一次意识到了责任事关个人的收入甚至是饭碗。

而在张瑞敏公布的“13条不准”中，不乏“不迟到、不早退”“工作时间不准睡觉”“不偷工厂里的财物”“不准在车间里大小便”等这些在今天看来最正常不过的条款，但在当时缺乏组织纪律意识的员工中，这完全是反人性的要求。

当发现有员工仍然顶风作案偷走公司原材料时，张瑞敏当即开除了该员工。此后，纪律意识才逐渐印到了员工心中。

至于生产，当时的工厂仍然留存着“大干快上”的运动式痕迹，口号和标语被作为提升劳动效率的主要手段，规范、标准和精细的工业流程对中国企业来说还很陌生。当张瑞敏读到德鲁克《卓有成效的管理者》中提到的“管理得好的企业没有新鲜事发生”时，刚开始大为吃惊，深思后不禁深为赞同。

从此开始，海尔开启了标准化工业生产的序幕，目标细分、责任到人，标准化、科层制这一套早在工业国家沿用了近百年的管理制度被逐渐引用。张瑞敏在此基础上探索出了一套“OEC管理法”。

O代表Overall（全方位），E代表Everyone，Everything，Everyday，（每个人、每件事、每一天），C代表Control and Clear（控制和清理）。概括成一句话就是：“日事日毕，日清日高”。

“日事日毕”，即对当天所发生的种种问题在当天解决，防止问题积累。

“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高，每天寻找差距，以求第二天干得更好。当日的工作必须当日完成，同时还要找出差距、问题，提出改进措施。管理人员每人都要建立“日清”台账。

任何管理都逃不脱奖惩二字，“日清法”同样强调奖惩。如在质量管理上利用质量责任价值券，员工人手一本质量价值券手册。手册针对每一个缺陷明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值，以及每个缺陷应扣多少钱。发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收。质量券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。

细致的奖惩标准和每日的检查，质量和责任意识就像悬挂员工心头的剑，为了减少罚款，员工必须时时把质量记在心头。

上世纪90年代，在日清管理法下获得初步发展的海尔展开一系列企业兼并，与“大鱼吃小鱼”“快鱼吃慢鱼”的思路不同，海尔选择了吃“休克鱼”，即兼并那些仍有一定硬件基础，但是思想观念有问题、经营停滞不前的企业。

兼并青岛红星电器厂就是海尔激活休克鱼的经典案例。到1995年，红星厂已经资不抵债。海尔并购红星后，通过向其注入海尔的管理模式，用“无形资产盘活有形资产”，三个月后便实现了红星厂扭亏为盈。对多家“休克鱼”的并购和成功经营，证明了海尔的管理模式在工业生产领域的可复制性。《海尔文化激活休克鱼》的案例也被收录哈佛商学院例库。

进阶：人单合一

始终坚持质量意识的海尔在上世纪90年代也始终占据国内家电企业的龙头地位。2004年，海尔集团营收破千亿，领先同类企业。

同时，家电企业的竞争也进入白热化阶段。随着家电产品供过于求，价格战此起彼伏，家电行业利润长期徘徊在2%到3%。张瑞敏就曾直言，“家电的利润薄如刀片”，除了拿起价格的屠刀，企业的盈利还能向哪里寻找？

而且，进入21世纪后的海尔已不是当初作坊式的地方小厂，而是拥有几万员工的全球性企业。当人员扩张、组织层级增加后，必然带来大企业病，最典型的莫过于将会有部分员工可以选择在这个大平台上“寄生”，失去主动作为的自驱动力。

张瑞敏同样举起了刀，但是他没有砍向价格，而是砍向了海尔的组织体系，重点是海尔近万名中层管理者。2005年9月，张瑞敏提出了“人单合一”的概念，要求中层管理者们：要么创业，要么离开。

在海尔集团的实践探索中，“人”的含义有了进一步的延伸。首先，“人”是开放的，不局限于企业内部，任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗；其次，员工也不再是被动执行者，而是拥有决策权、用人权和分配权的创业者和动态合伙人。

“单”的含义也进一步延伸，首先，“单”是“抢”来的，而不是上级分配的；其次，“单”是引领的，而不是狭义的订单，更不是封闭固化的。

人单合一下的员工不是从属于岗位，而是因用户而存在，有“单”才有“人”，即通过“人单酬”来闭环，每个人的薪酬来自用户评价、用户付薪，而不是上级评价、企业付薪。传统的企业付薪是事后评价考核的结果，而用户付薪是事先算赢，对赌分享的超利。

人单合一同样是对惰性的一次反抗。这意味着，在海尔，不管是管理层还是普通员工，都必须直面用户创造价值，只有员工创造了价值才能获得自己应得的价值。即便没有层层下达KPI，但是“不努力，没饭吃”的激励体系决定了员工必须具有自驱动的精神，平庸、寄生的员工只能被自然淘汰。

颠覆：破整为微

如果说2005年时让员工直接面对客户是人单合一的1.0版本，那么当下海尔的实践就是人单合一2.0版。

张瑞敏曾解释，在人单合一1.0时代，海尔试图把企业和市场连接到一起，但实际上却是分离的，为了建立市场和企业的连接，海尔使企业变成一个个自主经营体。但是，问题来了，因为受到原来组织机制、框架的限制，再往下走，必须要将原来的全部颠覆掉，人单合一2.0就是要建立一个共创共赢的新平台。

当下的海尔，很难再见到传统企业基层员工、中高层高管等划分，而是代之以创客、小微主和平台主。员工创客化从原来的雇佣者、执行者颠覆成为合伙人、创业者。传统的企业则变为支持小微创业的资源平台，海尔成为平台化的创业生态圈。

目前，这个“生态圈”上的小微主和创客共6万多人，小微生态圈183个，已诞生470个项目，汇聚1328家风投公司……海尔发布的数据显示，现在集团有77%的小微年销售额过亿，47个小微引入风投，其中16个小微估值过亿，而每个小微团队的核心成员只有七到八人。

不过，对于员工来说，创业的难度远超按部就班的上班工作。尽管海尔模式下也涌现出了不少创新的小微典范，但是创新创业不是所有员工都能完全胜任的。

小微化下的海尔变成了一个优胜劣汰的竞技场。在创新的机制驱动下，小微主可以通过业绩对赌实现超额利润分享。但是，小微主的压力也更大了。平台对小微的抢单预案论证评价及每天各维度的推进显差评价。如果满足不了用户需求，在期限内做不到第一，那么平台会启动还原机制；若再不能有效改进，最后会启动新的小微主抢单。

除了提升员工的竞争意识，在智能制造和定制式制造的背景下，海尔的小微模式也为面向用户实现定制式生产提供了可能。小微主能够针对细分的用户，发现细微的用户痛点，进而快速实现产品创新。

挑战：今天与明天的竞争

尽管海尔在组织变革上走在了同行的前列，然而，近年来海尔的市场优势却不尽如人意。

目前，美的和格力的市值分别超过3600亿和3400亿，而海尔智家市值仍在1000亿左右徘徊。三家上市公司近日公布的半年报显示，海尔智家2019年上半年营业收入为989.8亿元，同比增长9.38%；实现归母净利润51.5亿元，同比增长7.58%。同时期，美的集团上半年实现营收1543亿元，同比增长7.37%，实现归母净利润152亿元，同比增长17.39%。格力电器实现营收983.41亿元，同比增长6.89%；实现归属于上市公司股东的净利润137.50亿元，同比增长7.37%。从净利润和市值来看，海尔都要远弱于美的和格力。

在外界来看，被分解为一个个小微主的海尔与美的、格力的竞争就像是一个个小舢板与巨型航母的竞争。张瑞敏的本意是在智能制造的时候，要通过小微主的创新满足用户个性化的需求，但是目前来看，个性化制造的成本难题依然存在，分散化的产品难以形成有效的规模优势和品牌合力，过度强调智能制造又难以兼顾国内客户仍然看重的性价比。

在美的、格力，特别是华为这样的制造企业都在瞄准前沿市场制定企业的整体战略时，海尔的过度小微化也可能引发战略协同和前进方向的紊乱。

而在对人的管理上，张瑞敏所希望实现的是“人人都是CEO”、人人都是创业者的自驱动的企业氛围。不过，也正如西北大学教授刘文瑞评论所说，在目前，这种模式在中国推广依然具有难度，“人单合一”这种组织转型和管理转型，难度不在技术措施上，而在人员上。

刘文瑞认为，任何企业都会有两类员工：一类员工把工作当事业；另一类员工则把工作当饭碗。组织变革的目标是给员工造成一定的压力，能够促使事业型员工发挥出最大的创造性，并刺激饭碗型员工向事业型员工转化，这也正是变革的难点。

张瑞敏堪称中国企业改革的活化石，20世纪80年代的步鑫生、马胜利早已销声匿迹，甚至90年代前往海尔膜拜学习的创业者都已经逐渐退居二线，50多岁的马云也宣布退休，70岁的张瑞敏仍然活跃在管理一线。

面对各种质疑的声音，财经作家郝亚洲在《海尔转型笔记》中曾记录过这样一个场景，一次张瑞敏拿着激光笔指着平台主汇报的PPT上的“用户”两个字说：“如果用户只为价格埋单，不为体验埋单的话，说明海尔做得远不够好。”

的确，价格只意味着今天能赚多少钱，而用户体验决定了如何赚钱以及明天能否继续赚钱。张瑞敏一直在考虑明天。

（转自虚实财经）