党建赋能 改革“飞舞”

中铝集团郑州研究院“科改示范行动”纪实    

中铝集团郑州研究院2020年被国务院国资委纳入首批科改示范行动企业。近年来，郑州研究院党委把好改革方向，管好创新大局，保证各项改革举措的走深走实。通过党建赋能，以“科改示范行动”为契机，抓住体制机制创新这个“牛鼻子”，科技创新能力显著提升，跑出了以高质量改革促进高质量发展的“加速度”。2022年、2023年连续两年，中铝集团郑州研究院被国务院国资委评为“科改示范行动”标杆。

坚持党的建设，加强党的领导，             是改革的“定盘星”

郑州研究院在科改示范行动的推进和生动实践中，完善落实了“两个维护”制度机制，严格执行“第一议题”制度，建立健全了贯彻落实习近平总书记重要指示批示和上级党组织重大决策部署闭环机制，动态更新贯彻落实习近平总书记重要讲话精神工作台账，让“总书记有号令、党中央有部署、上级党组织有要求、研究院见行动”成为鲜明的政治品格。在改革上，院党委亲自谋划，坚持牵头抓总，做改革“设计师”，主持制定了“郑州研究院“十四五”科技发展规划、郑州研究院2020-2022年、2023-2025年科改示范行动方案，做强专业研究院的方案，确定了“12345”发展战略”，立足于新发展阶段，对高质量做好改革和科技创新进行了顶层设计。围绕改革发展，积极推进“七抓”工程、实施“两带两创”项目和“三型六化”党支部创建达标，将促进党建工作融入改革链、创新链，通过党的领导凝聚“攻无不克战无不胜”改革力量。

以人民为中心，分享改革发展成果，是改革的“初心源”

郑州研究院始终“五大发展理念”，始终坚持人民至上的思想，始终坚持“全心全意依靠职工办企业”的方针，把不断提升职工的安全感、获得感和幸福感作为党员干部履职尽责的基本考量，更加广泛凝聚广大职工的智慧和力量，打造团结奋斗，共建共享的“命运共同体”。

让职工感受到更有尊严和体面的生活。郑州研究院党委把提高职工收入作为改革质效的硬杠杠。科改示范行动实施以来，职工收入平均每年实现两位数的增长同时，强化对职工的保障，职工享受到了“七险一金”，使职工更有尊严更体面更有保障的生活。

让职工看得见周围的变化。郑州研究院党委把改善职工工作和生活条件，作为一项民生重要工程推进。系统谋划，综合施策。通过职工思想动态分析、建立为职工办实事的长效机制，解决职工急难愁盼问题，先后投入2000多万元，改善职工工作和生活条件，让职工感受到身边的变化，享受发展的成果。

让职工体会到关怀的“温度”。郑州研究院党委在打造奋斗创新文化中，积极打造“关心关爱”子文化，落实“五必访、五必谈”制度、各级领导联系制度、慰问关怀制度等，做到“春送祝福、夏送清凉、金秋助学、冬送温暖”，把关心关爱送到职工的心坎上。

破除机制障碍，推进机制创新，               是改革的“火车头”

郑州研究院党委通过科改示范行动，深化中铝集团“1+2”科技规划和“1+8”制度体系，实施以价值创造为导向“5+3+3”机制创新。

第一个5，5个中长期激励机制。一是实施股权激励，86名骨干人员持有中国铝业股权，形成与中国铝业荣辱与共、收益共享，风险共担的“命运共同体”。二是对12名科技骨干实施技术赋权激励，加快科技成果的转化，提高科技人员技术成果收益。三是对实施科技项目跟投机制，研发团队以自有资金投资原本由公司单方面投资的项目，做到利益共享，风险共担，由要我干事，变为我要干事，由要我干好，变为我要干好；四是实施项目分红机制，制定好项目收益目标，签下“军令状”，达到目标后拿出一部分收益分享给参与人员，大大调动了科研人员的积极性。几年来，实施收益分红激励，收益分红激励总额300万元；五是实施青年人才培养和育苗机制，对新入职青年科技人员实施三年工资保护，保障其基本收入，让年轻人安下心来成长和发展。

第二个3，拉开3个差距。一是拉开中层人员收入差距。中层管理人员同职级收入最大相差6倍以上，同比增幅最大的达15%，降幅最大的达54%。二是拉开一般员工之间收入差距。对于员工按照岗位职责，实施综合评定，员工之间平均收入最大相差3倍以上。三是对营销人员实施“底薪+提成的机制”。营销人员最高与最低相差5倍，收入的差距调动营销人员闯市场、冲业绩的积极性和创造性。

第三个3，拓宽3个上升通道。一是畅通科技人员五级研究员（工程师）上升通道。科改示范行动以来，郑州研究院完善五级研究员（工程师）晋升通道，实施动态管理。二是畅通行政序列的发展通道。对行政序列的管理干部，实施年度综合评价，能者上，庸则让，先后有40多名中基层管理人员退出了岗位。三是畅通员工工资晋升通道。坚持正向激励为主，通过考核，累计积分达到晋升要求的有282名，占在岗员工的49% 。

推行现代企业制度，实施管理升级，是改革的“方向标”

郑州研究院党委以完善公司治理，建立中国特色的现代企业制度为改革破题核心。成立了外部董事占多数的董事会，制订、修订了《董事会议事规则》等16项配套制度，梳理各治理主体权责界面清单共82项，为改革的深入推进奠定了坚实基础。为提高治理效能，出台董事会、党委会和经理层运行规则，厘清了党委会、董事会和经理层职责和边界。在改革中充分发挥了党委会“把方向、管大局、保落实”领导中心的作用，董事会“定战略、做决策、防风险”决策中心的作用，经理层“谋经营、抓落实、强管理”指挥中心的作用，形成了“职责清晰、各司其职，协同高效”管理体系。同时，郑州研究院聚焦科技创新主业，积极构建“小机关、大服务”的格局，机关人员压减35%，中层管理人员压减36%，进一步提升了机关管理效能。

郑州研究院纵深推进改革，优化精细氧化铝业务运营机制和组织架构，成立了精细氧化铝事业部产品研发、生产制造与销售服务一体化运行。改革推进取得了良好的效果，郑州研究院在精细氧化铝领域初步形成了锂电池隔膜材料用氧化铝、特高压用电工填料氧化铝产品集群，成为该领域国内和全球质量最好、产量最大、服务最好的供应商。同时，即将成立中铝启元（郑州）科技公司，将入围国务院国资委产业“焕新行动”。

运用科学的方法论，聚焦改革大局，是改革的“锋利剑”

郑州研究院党委在改革中认真学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想及其蕴含世界观和方法论深化改革，推进改革。

（1）对人才培养进行全局性谋划。制定和实施“131”人才计划，加强人才梯队建设，实施“明星”“钻石”人才工程。一是加大人才引进力度。引进各类人才115人，博士硕士105人。二是厚植人才土壤。坚持自主培养主渠道，通过“1+1、2+1、N+1”导师带徒、大项目带动等多种自主培养方式，选好苗子、搭好台子、压重担子，着力造就创新人才和团队。三是优化用才生态。建立正向激励和有效约束相结合的机制，完成了163 名五级研究员（工程师）聘任。四是积极弘扬科学家精神，支持科技人才以“十年磨一剑”的韧劲和“一辈子干成一件事”的执着，潜心研究，专注创新。

（2）对新兴产业和未来产业进行战略性布局。锚定培育新兴和未来产业发展，成立了高纯铝研究所、高纯镓研发团队、成立了精细氧化铝分院，通过深化改革和技术创新，中铝集团将成为全球最大金属镓企业，同时有望形成50吨6N以上高纯镓生产能力，即将形成1000吨6N高纯铝生产能力。

（3）实施“四个聚焦”对研发平台进行前瞻性部署。聚焦基础研究，做强专业研究院，打造凝聚核心科研力量的自主研发平台；聚焦成果转化，构建以生产制造基地为主体，支撑保障现场技术优化和成果转化应用的场景；聚焦协同创新，联合科研院所和高等院校，共建以项目制为核心的中长期技术创新战略联盟；聚焦市场需求，协同产业链下游客户共建应用技术合作平台，形成了“共同凝练科技需求、共同设计研发任务、共同组织项目实施”的创新机制。同时，坚持适度超前的原则，配置研发设施123台套。

（4）对科技创新要素进行系统性重构。坚持系统观念，围绕“科研项目、科研团队、科研机制、科研条件”等核心要素赋能，充分激发体系性创新活力科学布局研发项目，对基础研究科研经费给予顶格支持，全面提升科研项目立项与实施质量。锻造高质量科研团队，形成了特级研究员等战略核心科技人才为统领、通过“院+团队”方式，成立30个研发团队。探索新型创新模式，建立以信任为前提的项目负责制，最大限度赋予科技人员“五权”，鲜明树立“正向激励+有效约束”的激励导向。

围绕改革抓质效，紧盯任务抓落实，是改革的“保障器”

郑州研究院党委既当改革的“设计师，”又做改革的“施工队长”，党委主要负责人对改革工作既挂帅又出征，亲自组织、亲自协调、亲自落实，形成了“同题共答，协同发力”围绕改革狠抓落实的生动局面。我们成立科改示范行动领导小组，建立科改工作台账和清单，挂图作战，每月听取科改示范行动台账五大类24项任务、74项考核指标进展情况。在改革中强化精益管理理念，在解决问题中实施“PDCA”方法，持续改进，持续提升。同时，对改革任务的“硬骨头”紧盯不放，以“抓铁有痕，踏石有印”的韧劲和干劲，确保改革任务高质量落实、落地。

改出新天地，革出新成效。科改示范行动实施以来，国家项目数量增加了3倍，国拨经费增加到2.03亿元，增加了40倍；国家和省级平台增加了3个，省部级以上科技成果奖增加了78%；申请专利增加了56%。更为重要的是，通过改革职工精神风貌和干事创业的精气神焕然一新，科技创新的动能得以释放、包容开放的创新生态得以发展，科技创新的质效得到明显提升。