山东能源集团以“五化”为重点的 高质量发展实践与探索

一、成果背景

随着国际市场环境和国内要素条件的变化，我国经济发展进入新常态，迫切需要转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力。国有企业作为中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础、中国特色社会主义经济的“顶梁柱”，适应新常态责任重大、影响深远。党中央部署开展国有企业改革深化提升行动，提出一系列改革举措，更加突出高质量发展首要任务。推动国资国企高质量发展已经成为一项具有战略性、全局性的紧迫任务，必须深化改革、突破瓶颈、补齐短板，促进全要素生产率提升，坚定不移走高质量发展之路。

二、内涵

山东能源集团深入贯彻落实党的二十大精神，以创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念为指引，牢记“保障能源安全、优化能源布局、优化能源结构”主体责任，通过“专业化整合”，破除破解产供销点多面广、管控难度大等问题，实现各业务板块专业管理、集中管控；通过“产业化重组”，推动同质业务优化合并，实现产业布局向优势业务集中；通过“市场化改革”，推动中国特色国有企业公司治理和市场化经营机制制度化、长效化；通过“资本化运作”，推动实体产业和资本运营“双轮驱动”，实现国有资本保值增值；通过“国际化建设”，融入国内国际双循环发展格局和“一带一路”建设，增强国际市场竞争力和全球价值链掌控力。

三、措施

（一）深入实施专业化整合，重塑业务流程打造集约发展模式

着眼破解产供销点多面广、管控难度大问题，打破产业、区域和原二级公司管理架构，推进业务相近板块重组整合，全面加强关键资源要素管控。

1.搭建“6335”营销统一管理机制。营销是企业生产链、资金链、价值链集聚的纽带和桥梁。优化整合营销网点、业务流程，建立“6335”营销管理体系。实行订货、计划、调运、定价、结算、布局“六统一”，建立营贸公司、区域分公司、驻矿营销机构“三级管控体系”，加强战略客户、重点客户、市场客户“三类客户管理”，完善战略客户季度定价、长协电煤指数定价、重点客户联动定价等“五大定价机制”。

2.实施设备集中“六统一”管理。设备管理是现代企业管理的一个重要组成部分。坚持以设备效益最大化为服务宗旨，构建“集团—二级公司—基层单位”的分层级“纵向到底”管理体系；以设备选型、采购、管理、调配、维修、处置“六统一”集中管理为重点，创新设备规范化管理模式；以设备管理平台建设及运行为抓手，实现设备管理工作的数字化转型。

3.创新“六大模式”推动物资集中采购。实施大宗物资全覆盖集中采购管理，是发挥协同创效优势的重要一环。实施物资供应体制改革，改变原来按二级单位“分块分散”设置格局。推行供应商入围加三轮谈判采购模式、创客联盟采购模式、“设备采购专家化、配件采购捆绑化”采购模式、物资价格数学模型定价模式、规模采购模式、区域内主要设备型号相对统一管理模式，实现了服务质量提升，价格大幅下降。

4.搭建“一湖三平台”数据管控体系。建成统一数据湖，形成集数据存储、治理、计算、使用、分析于一体的数据底座。建设集团“1朵云”，2个总部数据中心、5个区域数据中心、N个边缘数据中心，形成“1+2+5+N”云数据中心架构。建成山东省属企业首家业财一体化管控平台，构建了横向贯通人财物产供销、纵向深入企业各层级的一体化数字化管控体系。建成安全生产技术综合管控平台，完成生产调度、生产技术、安全环保等模块上线。建成协同办公平台，实现公文流转业务集成。

（二）深入实施产业化重组，集聚优势资源打造现代产业体系

突出实业、聚焦主业，秉持“该进则进、该退则退、该整则整、该合则合”原则，深入实施产业化重组，提质增效传统产业，集群集聚新兴产业，加快形成自主可控、安全可靠、竞争力强的现代化产业体系。

1.聚焦功能定位，明确主导产业类别。主业不聚焦、业务领域多、投资范围广等问题，是造成企业大而不强、大而不优的主要病因。原兖矿集团与原山东能源集团重组后，将主导产业确定为矿业、高端化工、电力、新能源新材料、高端装备制造、现代物流贸易。运行三年后，根据上级要求，确定主业为3个：煤炭、电力及相关产业、新能源开发，高端化工及新材料，现代物流贸易；拟培育主业1个：战略性矿产资源投资与开发。

2.聚焦资源协同，破除产业同质发展弊端。整合成立四家区域公司，作为山东能源集团在相关区域的投资、管理、关系协调主体。以新能源公司为主体吸收合并盛鲁能化等单位成立电力集团。整合淄矿集团、临矿集团相关产业成立新材料公司。优化、合并、压减一批贸易单位，实现现代物流贸易产业由散乱向精优重塑。启动地勘集团和南美公司重组，着力实现一家地勘类单位独立运营。

3.聚焦战略布局，优化现代产业布局。在能源产业方面，坚决把能源的饭碗端在自己手里，加快煤炭板块增量提质拓效，深化智能化矿井建设；推动煤电上大压小，实施存量煤电“三改联动”，做优“蒙电入鲁”、拓展“陇电入鲁”输电通道建设；搭建省级新能源投资平台，推动风光储氢、源网荷储一体化发展。在高端化工及新材料产业方面，推动现代煤化工、新能源新材料、石油化工融合发展，做强高端化工新材料、纤维及复合新材料、钙基新材料产业。在现代物流贸易产业方面，国内积极布局打造济南、青岛、上海、海南核心贸易基地，在境外新加坡等地设立分支机构，初步形成铁路、公路、港航、园区、平台“五位一体”发展格局。

4.聚焦主业主责，强化非主业清理。围绕非主业清理目标，积极对接省产权交易中心、国内知名资产管理平台及其他省属企业，按照产业协同、优劣配置、打包处置的思路拓宽处置渠道；对列入非主业清理的企业，采取无偿划转、协议转让、合并吸收等方式进行内部重组整合；利用现有战略客户，加强战略合作，通过股权作价出资、互相参股等方式实现非主业退出。

（三）深入实施市场化改革，破除制约障碍打造活力迸发机制

准确把握国企改革深化提升行动方向和重点任务，以市场化改革推动中国特色国有企业公司治理和市场化经营机制制度化、长效化，激发改革发展的内生动力，实现企业内涵式发展。

1.明晰权责形成三级管控机制。落实“两个一以贯之”，明晰“两会一层”议事决策清单，形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的治理机制，被国务院国资委评为“公司治理示范企业”。强化总部战略决策、资本运营、协同共享、风险控制“四个中心”功能，构建“集团负责战略、投资、人力资源等宏观管控，二级公司负责专业（区域）监管和项目实施，三级单位负责成本管控和生产运营”三级管控体系。

2.动真碰硬形成常态三能机制。坚持以市场化为导向，深入推进干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减。实施“31789”人才培养工程，建立完善竞争上岗“赛马”机制，一大批优秀年轻干部脱颖而出。推行经理层成员任期制和契约化管理。建立宽带薪酬体系，中层管理人员绩效工资占比达70%。

3.强化统筹形成高效协同机制。优化产业协同，重点推进各业务板块间有关产业协作、业务配合、单位合作、平台建设。优化市场协同，重点推动构建“内部统一大市场”，发挥供销市场协同创效作用。优化区域协同，防止内部单位同质布局、重叠投资、无序竞争。优化资源协同，重点推进内部产品采购、技术服务、资金管理使用、设备共享，降低生产运营成本。优化人员协同，重点推进人力资源市场建设、员工跨单位流动、人员调剂共享。优化管理协同，重点推进市场化精益化“两化融合”管理，开展对标提升行动，提升管理创新创效水平。

（四）深入实施资本化运作，加快产融结合打造双轮驱动引擎

实体经济发展离不开资本“活水”灌溉。探索构建“一体两翼”资本化运作模式，打造实体产业和资本运营“双轮驱动”的高质量发展引擎，着力放大国有资本功能。

1.构建一体两翼管控格局。优化管理职能、重塑业务模式，形成以资本运营部为主体，以兖矿资本、山能资本为两翼的“一体两翼”资本运营管控格局。制定股权投资、基金业务、市值管理、投资后评价等规范性文件，实施“资产证券化三年行动”，健全以国资监管为底线、战略发展为引领、与投资能力相匹配的“1+N”股权投资制度体系，增强了资本运营的针对性、科学性、有效性。

2.用好资产证券手段。通过资本资产化、资产证券化等方式，优化国有资本配置，资产证券化率由2020年的36%提升至2024年的75%。兖矿能源实施内蒙古矿业兼并重组；新材料公司收购齐翔腾达，丰富了新材料产业链条，成为全球甲乙酮、顺酐产销量最大的企业；实施复兴项目，有效减少同业竞争，提升企业核心竞争力。

3.做大上市公司平台。把上市公司作为做强做优企业集团的“旗舰资产”“开路先锋”，加强上市公司市值管理，构建形成8家上市、5家新三板挂牌的境内外多层次资本市场上市格局。推动兖矿能源发展战略与资本运作深度耦合，荣膺2022年“中国上市公司百强特别贡献企业奖”。云鼎科技通过定向增发、并购天津德通等一系列资本运作，实现“摘星脱帽”，成功入选“深股通”标的。新风光IPO以来，营业收入、净利润稳步增长，成功入选国家级专精特新“小巨人”企业名单。

（五）深入实施国际化建设，拓展版图打造全球发展竞争优势

高水平对外开放是提升高质量发展成效的重要举措。积极优化海外能源资源、关键战略性矿产资源等领域布局，通过投资并购、开展贸易，增强全球价值链掌控力，成为全国国际化程度最高的能源企业之一。

1.打造高效资源整合能力。作为我国第一家“走出去”的煤炭企业，在澳洲累计进行8次重大并购，发展成为澳大利亚最大的专营煤炭生产商。特别是实施“大圣项目”，收购力拓公司优质煤炭资源，兖煤澳洲盈利能力大幅提升。在北美着眼保障国家农业、粮食安全，拥有加拿大6个钾矿采矿权，达到储量级别的优质资源20多亿吨。在南美通过“技术换矿权”，获得厄瓜多尔520平方公里金属矿采矿权。

2.锻造国际化人才支撑能力。企业国际化离不开人才的国际化，必须构建中西融合、沟通顺畅、运营高效的管理团队。健全国际化人才培养使用机制，培养引进国际化、复合型人才。兖煤澳洲公司实现以我为主、为我所用，由中方担任公司执委会主席、财务总监等关键岗位。

3.构建系统风险管控能力。构建风险辨识、风险评估、风险监测、风险控制、风险改进提升的全流程管理体系，深入研究当地政治法律环境和文化宗教，按照当地法律法规、管理理念、运营方式管理企业，主动与当地政府、工会、社区、居民进行对接交流，强化投资、汇率、合同、法律等重大风险防范，确保企业稳健运营。

4.提升全球融合发展能力。注重属地融合，充分尊重东道国的利益诉求，努力消除环境、法律的差异和冲突，实现融合发展、互利共赢。注重文化融合，将企业管理制度文化基因植入到海外企业，增强外籍员工的认同感和归属感。注重管控融合，建立一套适应国际市场竞争要求的管理体制、制度体系和经营机制，增强管控能力、可持续发展能力。

四、效果

（一）企业规模当量大幅跃升。山东能源集团2023年营业收入、利润总额、资产总额分别比2020年增长28.31%、127.23%、46.26%，位居世界500强第75位。品牌价值位列全国省属企业第一位，成为山东省唯一一家品牌价值过千亿企业。

（二）经济运行质量显著提高。聚焦“管理提效、资产提质”，构建市场化精益化“两化融合”运营管理体系，相继实施“六精六提”“两增三降四提升”等活动，打出清理退出、优化提升、盘活变现“组合拳”，实现质效提升。

（三）主导产业结构加速优化。煤炭产业高标准建成一批智能化示范煤矿，智能开采产量达到86%。高端化工产业建有鲁南高端化工新材料深加工、榆林高端煤制油、鄂尔多斯煤基化工新材料、新疆煤化一体化基地。新能源产业主导开发渤中海上风电550万千瓦资源开发，形成内蒙古“火电+风电”、甘肃“火电+光伏”等一体化能源基地。新材料产业打造钙基新材料、高端化工新材料、纤维及复合新材料产业集群，甲乙酮、顺酐产品产销量位居世界第一。现代物流贸易产业坚持服务实体产业发展，成立山东国际大宗商品交易中心、海南国际能源交易中心，建设济南国际贸易产业园，成为全国最大焦炭贸易商。

（四）能源保障能力有效增强。2023年煤炭产量位居全国煤炭行业第三位。内蒙古盛鲁2×100万千瓦电厂成为“蒙电入鲁”上海庙区域首个建成投运的项目，累计向山东省供电400余亿度。新能源现有投运、在建、筹备项目6个，装机规模达到1200万千瓦。高质高效完成历年迎峰度夏、迎峰度冬政治任务，建成1650万吨煤炭储备能力，煤炭供给保障能力大幅提升。

（文章来源：山东能源集团）