直面战略使命评价挑战

进入2025年，国有企业战略使命评价制度成为国企改革的高频词。多位长期研究国企改革的专家在接受《企业观察报》采访时指出，这一制度的建立对国资监管机构来说是一项开创性的工作，建立国有企业战略使命评价制度需要国资监管部门、学术机构、国有企业等多方合力，以加快制度建设步伐。

专家们普遍认为，“战略使命评价制度”是对过去评价体系的继承与创新，是为了更好地发挥国有企业在新时代服务国家战略的支撑作用。这是国企评价体系从“数量导向”走向“质量导向”，从“短期导向”转向“长期导向”的战略性升级。在制度建立过程中，需要面对包括量化体系建立、短期目标与长期目标统一、规避道德风险等挑战。

可量化评价体系缺失

从绩效考评到涵盖政治责任、经济价值、社会职能等多重含义的战略使命制度的变化，量化指标体系的建立不可或缺。

国务院国资委主任张玉卓此前撰文指出，建立国有企业履行战略使命评价制度，要建立科学客观、可量化的国有企业功能价值评价体系，对国有企业履行战略使命情况进行定期评价。

央企投资研究院理事长张得让对《企业观察报》表示，国有企业履行战略使命过程中，它们提供的很多服务具有公共产品的特点，如交通、通信、能源甚至安全等方面，对这类产品的定量化评价是一个世界性难题，近年来这方面研究的进展也取得了很多可供我们借鉴的成果。例如，将战略项目产生的社会效益转换为货币化指标，并与投入资金进行比值评估。这种对社会效益回报率的量化方法在英国得到应用并被欧盟所采纳。

他指出，战略使命评价的量化评价目前国内实际应用较少的主要原因是我们没有形成自己的模型、方法，而这些经验无法直接参考国外经验，因为中国国有企业的资产规模和种类远超新加坡、法国这些拥有国资国企的国家，其复杂性，也决定了中国不能照搬照抄这些国家的做法，战略使命评价指标的量化工作必须有我们自己的方法论。

考核周期错配需协调

从战略使命的完成角度考虑，国企发展面临短期目标如“三年滚动评估”和战略使命的矛盾，重大战略技术攻关可能长达5~10年（如芯片研发、航空发动机等），如何避免考核周期与战略周期错配的难题也受到专家的普遍关注。

考核周期短而战略性技术攻关周期长也给企业管理者带来困扰。有国企高管坦言，担忧研发投入拉低当期利润影响经营指标。

中国浦东干部学院教授陈元志指出，对长期战略任务应实施多周期考核机制，包括战略任务台账、阶段性成果评估、延期激励兑现、任期挂钩制度与滚动预算安排。在考核体系设计上，实行“分层—分类—分期”的考核框架，区分短中长期指标；在绩效评估方法上，构建过程—阶段—结果的指标体系，设置“阶段性里程碑”评价机制。将长期战略任务分解为阶段性里程碑目标，结合过程质量与结果产出进行动态评估；在干部任期机制上，也要为避免任期思维影响战略任务推进，实行战略任务周期与干部任用、薪酬绩效周期同步调节，允许干部离任后根据贡献延迟兑现。

他表示，战略任务考核应独立于常规财务考核，应设立“战略任务账本”，实行不同周期绩效跟踪。建立战略任务台账，记录战略任务基本情况、阶段目标、责任人、时间表、预算、绩效评估依据等，实施战略任务白名单机制，对特定战略项目列入“考核豁免或缓评清单”，保障容错激励政策落地。从国际经验看，可以构建“战略使命图谱”、实行“多维绩效模型”等做法。新加坡、法国等国的国企改革经验中，对于国有企业推进“使命导向+经济效益”双轮驱动的战略使命评价具有借鉴价值。

作为一位有着近二十年大型央企管理经验的专家，张得让也认为，对不同类型的国有企业来说，需要制定差异化周期的考核标准。一般来说市场化程度较高、产品成熟度较高的C端（面向消费者）企业，比较适合相对较短的考核周期。这类企业就要在市场中不断历练才能强身健体，目前很多国有企业实际上都在全面参与市场竞争。与此同时，需要创新突破的企业一些面向B端（企业）的企业，他们的考核周期需要适当延长，例如能源、航空航天等央企就有此类任务。

战略性亏损如何直面道德风险

全国政协委员、中国社会科学院经济研究所研究员黄群慧对《企业观察报》指出，我国国有企业尤其是中央企业积累了大量的科技创新资源，但总体上还不能适应原始创新和新质生产力发展的需要。

一方面是对科技创新资源投入需求，这需要为探索性任务提供一定程度“容错区间”，另一方面有专家担忧战略性亏损所带来的“容错区间”存在道德风险，例如有企业将日常经营支出纳入容错空间高的战略科研项目中以调高企业盈利能力。要用哪些标准来判断必要的战略投入而非管理失职，这需要前瞻性的制度安排。

对此，陈元志指出，战略性亏损的战略导向是明确的，阶段性亏损是为了换来长期战略优势。管理性亏损是由于决策失误、效率低下、内控缺失导致的资源浪费。“战略性亏损”应具备可识别性、可评估性、可监控性，否则即构成“以战略之名，掩绩效之实”。

他提出，允许有合理失败的战略项目列入“免责白名单”，前提需要符合下列条件：一是过程合规；二是有阶段性成果；三是技术路线失败但形成经验积累；四是无主观失职或资源滥用。对于连续亏损但无阶段成果的项目应触发“战略项目的退出机制”。与此同时，战略性亏损的判定与容错主要建立完善事前识别、事中过程控制和事后评估这三种机制。

张得让介绍，上述问题是企业管理中的一个常见问题，除战略性任务外，日常企业管理中也会遇到其他项目“搭便车”的情况。问题的核心点是清晰界定任务清单及任务范围，清晰明确战略使命的评价标准，这样就能避免将日常亏损挤（挪）到“战略性亏损”当中，让那些不在范围内的投入沿用正常的绩效考核方式。这就要求明确战略使命的行业边界、企业边界、项目边界等问题。