以混促改 以改提质 东方风电赋能战新产业高质量发展
东方电气风电股份有限公司（简称“东方风电”）作为中国东方电气集团2015年组建的风电产业专业化发展平台，致力于成为风能综合解决方案提供商，以“风能生命周期价值创造者”为定位，构建了整机、服务、叶片与资源开发“一核三翼”协同发展的产业格局，始终坚持为战略性新兴产业高质量发展注入央企力量。
一、实施背景
在“碳达峰、碳中和”政策推动下，风电作为新能源主力军迎来发展机遇，但行业竞争激烈，呈现格局多变、周期波动大、技术迭代快、产业链影响复杂、商业模式创新频繁等特点，亟需优化体制机制以适应市场。
（一）股东构成单一，治理结构和运行效率需优化
在实施混合所有制改革之前，东方风电拥有三个股东，但实际均属于东方电气内部企业，从产权归属和实际管控情况看，仍然是“一股独大”。前期东方风电虽然设立了股东会、董事会、监事会等法人治理机构，但是因缺乏外部股东的参与，董事会的构成单一，职权落实不足，缺乏独立董事与专门委员会，对风电发展过程中的问题和风险做出准确判断和快速响应、科学决策以及战略引领能力有待进一步提升。同时东方风电经理层均系内部培养和行政任命，市场化选聘程度低，激励配套制度不够，难以为东方风电应对激烈的市场竞争和商业模式创新提供支持。当时的体制和管控模式难以适应风电行业“短、平、快”的特点和激烈的市场竞争，与行业头部企业相比，除能力因素外，体制问题越来越成为制约东方风电高质量发展的重要因素。
（二）业务结构单一，盈利能力和商业模式需改善
前期东方风电业务高度集中于风电整机及零部件销售，以2019年为例，东方风电整机销售收入占总营业收入的比例接近90%，后市场服务业务、风电场开发运营收入占比很低。反观行业头部企业，2019年其整机及零部件销售在总收入中占比不到75%，服务、风电场开发收入占比较高。与同行对标，东方风电业务结构单一，业务转型迫在眉睫，需长期攻坚。
其次，东方风电自组建以来，盈利能力不足，2015至2017年出现持续亏损，东方风电整机及零部件销售业务毛利率也低于行业头部企业水平。
此外，风电行业以投资换资源、以资源换订单已是行业主流的商业模式和竞争的主要手段，从制造到服务、从产品到资源，行业头部企业已经进行多元化的布局和行业整合。东方风电商业模式创新和业务布局当时正处于起步阶段，未形成实质性突破，处于不进则退、慢进则退的阶段。
（三）融资渠道单一，产业发展和模式创新缺支持
风电作为技术密集型和资金密集型产业，竞争激烈残酷，新技术新产品研发、产业布局、商业模式创新需要持续资金投入。从当时东方风电发展趋势来看，订单规模将保持快速增长，产品交付和验收前需要垫付大量资金，需加大资金投入。东方电气于2019年完成了10亿元的股东增资，在一定程度上缓解了东方风电资产负债率高、流动资金紧张的问题，但为了抢抓三北地区重启、海上风电兴起等市场机遇，实现商业模式的突破，仍需要较大的资金投入。从同行业来看，行业头部企业历年来不断通过资本市场筹集资金，用于生产基地智能化改造、新机型研发、项目投资以及补充流动资金，持续支撑业务发展。
（四）自身活力不足，市场化激励约束机制需健全
风电作为高度竞争和高度市场化的行业，其行业特点决定了需要保持灵活的市场化机制，以聚集人才和保持发展的活力和后劲。因前期东方风电的组建和发展正处于风电产业的低谷期和转型期，市场化机制的搭建和优化对东方风电后续发展更具有现实而重要的意义。第一，缺乏市场化的人才招聘、选拔与退出机制，东方风电人才以校园招聘和内部培养为主，社会化招聘较为欠缺，渠道单一，流程僵化；用工审批制度和相关薪酬限制也难以匹配社会化招聘的需要；员工退出渠道单一，存在“人才进不来、冗员出不去”的问题；第二，薪酬机制设计不合理，整体薪酬水平在行业中处于中下水平，缺乏外部竞争力，吸引力不足；第三，绩效考核差异化不够，现有绩效体系对干部员工的考核主观性因素多，绩效结果没有拉开差距，绩效结果在实际应用中的约束力度有限，存在“只奖不罚、高举低落”现象。绩效考核主要进行内部对比，缺乏行业对标，对风电行业的发展周期性、行业竞争性、产业盈利水平、历史问题的特殊性等考虑不足。第四，缺乏中长期激励机制，与同行相比，未实现核心团队和企业发展的绑定，激励缺乏连续性和长期性，经营上容易出现短期行为，对核心人员的激励性不足，技术、管理等核心骨干流失率高。
基于上述实际问题、环境政策、行业发展和自身需求，东方风电以2018年纳入国资委“双百行动”首批试点企业为契机，经过多年持续调整和改革，完成了引战混改、员工持股、职业经理人制度等深层次改革，形成了国有绝对控股、社会资本参与、骨干员工深度绑定的股权结构，改革进入“深水区”，需要借助改革赋能产业高质量发展。
二、实施举措
东方风电根据“双百行动”综合改革中“五突破一加强”目标任务（即在混合所有制改革、法人治理结构、市场化经营机制、激励机制以及历史遗留问题方面有所突破，加强党的领导），按照目标导向、问题导向，结合行业特点、企业特点、战略目标，以“真正按市场化运行”为核心，推进和实施了一系列体制机制类重大改革工程。特别是在实施混合所有制改革的前期设立了“改体制、转机制、增活力、促上市”的改革总目标。主要做法如下：
（一）入围双百 面临机遇
自2015年以来，中共中央、国务院及国资委印发了《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》等改革政策，一系列重大改革政策的叠加，为东方风电进一步实施深层次的体制机制改革创造了有利条件和政策支撑。2018年，东方风电入围“双百行动”首批试点示范企业，也是东方电气集团内第1家入围“双百行动”综合改革的所属二级企业，开启重大体制机制改革。
此外，上级单位也对入围“双百行动”的企业提出了明确改革目标，要全面落实“1+N”系列文件要求，深入推进综合性改革，在改革重点领域和关键环节率先取得突破，打造一批治理结构科学完善、经营机制灵活高效、党的领导坚强有力、创新能力和市场竞争力显著提升的国企改革尖兵，充分发挥示范突破带动作用，凝聚起全面深化国有企业改革的强大力量，形成全面铺开的国企改革崭新局面和良好态势。
至此，对于2015年才重组成立，在新能源这个充分竞争行业“摸爬滚打”刚满3年的东方风电来说，借势“双百行动”而进，于2018年正式拉开了系列重大体制机制改革的序幕。
（二）研究政策 确定路径
东方风电以“1+N”政策体系为指导，确定“改体制、转机制、增活力、促上市”总目标，包括引入外部投资者与员工持股实现混改、健全法人治理结构、推进三项制度改革与中长期激励、实现分拆上市等具体目标；遵循战略引领和控股并表、平等互利和市场运作、合规合法和规范操作、系统策划和稳妥推进等原则，推动东方风电体制机制深刻变革和实力能力综合提升。2019年，经过前期可行研究和论证分析，东方风电按照改革“一条主线”（引战混改—股份制改造—员工持股—分拆上市），策划和编制了《东方风电混合所有制改革方案》，方案在履行完各级决策流程后正式发布和实施。
（三）遴选战投 双向奔赴
东方风电明确“引能力、引资源、引机制”目标，分阶段推进。谋划阶段，聘请第三方制定《商业计划书》；准备阶段，制定遴选标准，考量发展理念、业务协同、背景实力等因素；实施阶段，开展双向尽职调查。2020年8月，东方风电混改项目以股权转让的方式，通过在北京产权交易所公开挂牌，公开转让13%股权，成功引入了3家协同性强、业务互补的战略投资者，实现“1+1>2”的改革效果，通过在管理、经营、财务等方面的互补，有效提升了东方风电核心竞争力和价值创造能力，向“促融合、调机制、强激励”的改革目标迈出实质步伐。
（四）以混促改 治理升级
东方风电以目标导向和问题导向为核心，结合行业与企业特点，系统重构了“四会一层”治理体系，健全了运行机制和提升了行权能力，东方风电治理能力实现了提档升级。
在加强党的领导力，做好与治理融合顶层设计方面。落实党建进章程，实现本级及子公司全覆盖；制定党委会前置研究重大事项清单，优化决策流程；坚持双向进入、交叉任职，强化党的领导与治理主体协同。
优化董事会建设。组建多元化董事会，优化权责清单，落实董事会职权；成立专业委员会、设立董事会办公室，提升行权能力；建立分级授权管理，提高决策效率。
（五）员工持股 共担共享
以国资政策为指导，制定《东方风电员工持股方案》，通过“增资扩股”推进。加强顶层设计，成立工作小组；科学制定方案，明确持股条件与比例；依法合规操作，规范手续；健全激励约束机制，实现动态调整，形成利益共享、风险共担格局。
（六）目标导向 任期契约
东方风电以提升企业市场化、现代化经营水平和真正按市场化运营为目标，以建立经理层目标意识、任期意识与打破“身份”意识为核心，建立了一套“权—责—利”对等的职业经理人管理体系。坚持对接《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》等系列国资国企改革政策并灵活运用，从发挥主观能动性、提升市场化效益角度出发，搭建了关键业绩指标、关键管理指标、专项指标三个维度考核体系。保障经理层依法行权履职，制定《经理层向董事会报告工作制度》，规范治理结构，严肃工作程序和工作纪律。一方面坚持权责利对等，厘清权责边界，优化“三重一大”事项及决策机制有关制度文件；另一方面差异化制定聘任协议，建立容错纠错机制，推动企业高质量发展。
三、实施成果
东方风电坚持高质量发展，把改革作为关键一招，依托“双百行动”和国企改革三年行动，通过治理体系的重构和持续优化，基本建立符合风电行业特点、规范高效的治理体系和真正按与市场接轨的运行机制，有效提升了决策效率和增强了内生动力，助力东方电气战略性新兴产业高质量发展，以改革促发展取得如下成效：
（一）助力经营指标持续向好
通过改革和经营的同频共振，发展内生动力的释放，东方风电营收指标从改革前的40亿元快速增长到近年来的126亿元；在行业价格大幅下行的情况下，实现三年持续盈利；基于业绩持续向好，东方风电也顺势启动了资本运作项目，聘请了国内头部保荐机构辅导财务优化和内控合规等工作。
（二）公司治理效能大幅改善
一方面通过“四会一层”权责梳理和边界明确，重构后的三重一大制度决策事项大幅精简，以党委会为例，重构后党委会清单共18类87项，决策事项压减45%；另一方面通过董事会结构优化和行权能力提升，辅之董事会授权，决策效率大幅提升，以项目投资决策为例，决策周期缩短超30天。基本建立适应风电行业特点的快速反应治理体系和决策机制。
（三）科技创新助力行业发展
基于机组大型化是深远海风电发展的必然趋势，东方风电根据不同海域条件，因地制宜提供解决方案，以稳步迭代的产品和不断优化的服务，助力海上风电行业向高质量发展迈进，2023年东方风电首席专家贺建华被授予“国家卓越工程师”称号，2024年东方风电申报的“海上风电安全高效开发成套技术和装备及产业化”项目，荣获“国家科技进步奖一等奖”。
（四）市场化机制成形和见效
在新型经营责任制方面，东方风电从经理层到产业型子公司实现了首轮契约化的100%覆盖，从目标实现看，业绩较改革前有大幅提升；在“三能”常态化机制方面，员工的市场化意识显著提升，人员的市场化引进和市场化退出比例指标逐年科学合理趋优；在中长期激励方面，员工持股后“共享、共担、共创”的机制基本形成。
（五）产业布局更全效率更优
“一核三翼”的产业发展格局基本形成，除整机外“三翼”产业营收占比提升至15%，服务和叶片产业“专业化、市场化、产业化”的发展取得实质性突破；系统效率持续提升，全员劳动生产率持续提升，从改革前不到30万元/人提升到近年来的47万元/人。
（六）改革措施和经验可借鉴
作为风电行业首批“双百行动”综改示范企业，东方风电的改革既有攻坚克难的改革内生动力，也有形势逼人的外部因素，是“在战争中学习战争”。东方风电将建立有中国特色现代企业制度的要求、公司治理的基本理论和原则、行业和产业发展的特点、高质量发展的目标、自身的问题和短板相结合，勇做改革的探路者，探索出了适合行业和自身特点的治理体系和市场化运行机制，本成果中的相关举措已在实践中得到应用并不断完善，改革做法、经验具有一定借鉴和参考价值。
（文章来源：东方电气风电股份有限公司）