艰苦卓绝的深刻变革 历史意义的成功探索— 读邵宁《艰难的变革：国有企业改革的回顾与思考》有感
国有企业改革是中国经济体制转型进程中最具标志性的 “攻坚战役”。它既要完成计划经济向市场经济的转轨使命，又要在社会主义制度框架下破解效率与价值的时代课题。第十二届全国人民代表大会财政经济委员会副主任委员，国务院国资委原党委副书记、副主任，中国企业改革与发展研究会首席顾问邵宁的又一力作《艰难的变革——国有企业改革的回顾与思考》出版了。当我研读这部新作时，那些曾亲历的国企改革风雨、那些关于 “破与立” 的艰难抉择，仿佛都随着书页的翻动鲜活起来。
作为多年来国有企业改革一线的领军者和思考者，邵宁主任以宏观的视野呈现出这场波澜壮阔历史变革的全景图。这本书不仅系统梳理了国有企业改革四十余年的制度演进脉络，而且将政策设计背后的博弈逻辑、实践探索中的经验教训进行了深度解析。书中记载了许多当时不为人们所知的背景和事件细节，让我门对国有企业改革有了更客观和全面的理解，足以使我们从更高的角度重新审视这段改革的历程。
我算是国有企业改革一个具体部分的 “亲历者” 和 “参与者”，经历了中国诚通集团在探索战略转型、董事会试点、国有资产经营试点以及国有企业分类改革、资本运营试点等一系列改革发展历程。由此更深刻地体会到：这本书不仅是国企改革四十余年的 “制度演进史”，更是一部 “改革者的思想笔记”—— 它以独特的视角解析了政策设计的思维逻辑，以鲜活的细节还原了实践探索的经验教训，为我们理解国企改革的深层机理提供了一把 “钥匙”。
方向之 “定”：刚柔并济的战略坚守
始于 1978 年的国企改革，是一场 “没有先例的探索”，改革的难度之大、涉及面之广，世界前所未有。凡经历过当年国有企业改革的人，都对当时那场计划与市场碰撞的“遭遇”战、“肉搏战”对国有企业带来的痛苦有着深刻的记忆。邵宁主任在书中提到，国家的改革开放要求国有企业实现计划向市场的转轨，而这种转轨触及到上亿人的切身利益，工作难度和社会风险巨大。面对尖锐的挑战，中国坚持住了社会主义市场化改革的方向。无论是“破三铁”从企业人变为社会人的改革，还是现代企业制度体制再造的探索，“抓大放小”的战略，从政府行政管理到国有资产出资人到位，从做大做强做优到对标世界一流，四十余年风雨中改革的方向始终未变，体现了改革战略的坚定性。
国企改革不是理想化的制度设计，而是基于现实的渐进式突破。改革实践中既要保持战略定力，还要灵活应对现实的挑战，这一过程始终面临政策刚性与现实弹性的权衡。在各项改革政策的具体实施中，强调从实际出发，不同企业、不同阶段、不同情况施以不同的改革措施，刚柔并济，以实事求是的态度解决改革中出现的问题，才能避免刚性举措在复杂现实中脆断，并确保改革不跑偏，能落地、可操作、能持续。
中国诚通的转型历程，正是这种 “刚柔并济” 的生动展现。成立于九十年代初的中国诚通由原物资部多家部属企业组成，脱胎于计划经济；在改革之初，失去计划分配“先天优势”的庇护，最先受到市场经济的冲击。到1997年“三年脱困”时，诚通近90%企业亏损，一半以上企业资不抵债，是当年国企转型艰难的一个缩影。面对生死抉择，不改革马上面临破产解体，唯改革才能闯出一片天地。中国诚通坚定“壮士断腕”的改革信念，下决心全面实施战略转型和主业再造。先后对僵尸企业实施关闭、分流了上万职工，对多家企业移交、改制和重组整合。经过痛苦的改革和业务重整，诚通成功实现了转型，成为如今有上千亿资本、上百亿利润的国有资本运营公司。
回想当年，中国诚通在坚定改革方向的同时，也包含对政策落地和现实弹性的把握。一方面加强对传统物流产业的管理、提高当期效益；另一方面加快探索国有资产经营试点，注重与国有资产经营相关政策运营的“技术性细节”弹性空间把控：在资产接收方式上，针对不同企业，采取整体、局部划转、先托管再接收、先剥离再整合等多种途径，保证企业移交平稳过渡；在资产处置时，创新设立资产管理和老干部服务中心，实行人资分离、收支两条线，将人员集中管理，对困难群体实施了一系列特殊的过渡政策。这样既实现了核心资产的保全，又为职工争取到了再就业缓冲期。这种政策工具包的创新组合，印证了邵宁主任所说： “改革是政策供给与现实需求动态平衡”的论述。
制度之 “基”：形神兼备的治理重构
塑造与社会主义市场经济体制相适应的微观市场主体、建立现代企业制度，是国企改革的主要任务和目标，制度建设是推动改革的基础。邵宁主任在书中特别强调了法人制度的重要意义：建立科学的法人制度是国有企业改革的保障，需要通过“基因重组”来实现，在产权、治理和责任三个层面赋予国有企业独立的民事权利能力和行为能力，使其成为真正的市场主体。2003年国资委成立后，如何行使“出资人”职能成为一个绕不过去的现实课题，中央企业的治理研究再次提上议事日程。通过建立规范的公司法人治理结构，通过董事会行使出资人职责是在现行体制下，解决国有企业领导体制、决策机制和风险把控机制科学化、合理化的一项较为现实的选择。
中国诚通的董事会试点改革，正是对这一命题的探索。2003年国资委到中国诚通调研，听取了诚通集团有关董事会建设工作的汇报，当即要求诚通集团对现行的董事会运作进行认真研究，总结经验、找出问题、提出建议。在国资委的直接推动下，诚通集团与国务院研究中心企业所一道，借鉴OECD规则，共同研究草拟了有关董事会建设的一系列制度办法，这些成果后来成为国资委董事会试点规则制订的参考。诚通也作为国有企业现代治理转型的微观标本之一，成为国资委首批进行规范董事会试点的企业。
中国诚通自1993年成立时就一直设有董事会，但其运作与其他国有企业一样处于治理困局：董事会与党委会、经理层高度重叠，职责不清，难以发挥作用。成为首批董事会试点企业后，中国诚通一是将董事会建设制度化、规范化作为首要任务，依法依规制订出董事会各项议事规则；二是在国资委的领导下搭建了既相互制衡，又责任清晰、决策高效的董事会架构和结构，用董事会决策机制取代“一把手负责制”；三是厘清决策层与经营层各自的权责界限，尽可能使董事会建设不流于形式。2006年中国诚通董事会的外部董事人数就超过了半数，还率先推行了“三级授权体系”，将投资决策权根据所出资企业的不同情况适度下放，同步建立行权能力评估机制，探索实现“放得下、接得住、管得好”的治理闭环。
这些探索，不仅让董事会在中国诚通的战略选择、目标确定、风险把控等重大问题上发挥了关键作用，更为诚通而后成为国有资本运营公司试点企业奠定了制度基础。
分类之 “准”：差异化管理的智慧
国企改革的难点，在于 “兼顾共性与个性”。 邵宁主任在书中特别提到的国有企业“分类改革”的思想，对于突破旧有的管理管理模式，建立科学高效的监管体制具有十分重要的意义。
科学分类，是解决国有企业改革发展中“国有企业在市场经济中的功能定位和国有企业与市场经济最终的融合方式”最基础的理论问题和实践问题，是今后国有企业改革深化的重要内容。根据不同类型、不同功能企业的特点，实行分类改革、分类监管、分类定责、分类考核，这样的思路在之后的《关于深化国有企业改革指导意见》中得到了进一步的明确和体现，成为国企改革三年行动的重要内容。在国有企业改革深化提升行动中，进一步强调国资央企要明确功能定位和主责主业担当，深入推进“一业一策、一企一策”，打造核心竞争力，这都体现出分类改革、分类监管、分类考核的思路内涵。
分类管理对指导集团母公司的内部运营同样具有重要意义。大型国有企业集团如同航母，由不同业务板块和多单元构成，发挥着不同功能作用。实施分类和差异化管理的思想，有助于所属子公司明确各自的发展目标和任务，激发活力和动力，精准施策，提高管理效能。
中国诚通在战略转型中针对不同业务板块采取了不同的管理方式，设置了不同的考核评价指标。对于传统物流业务，采取“网络化改造+信息化升级”策略，将分散在全国主要城市的仓储基地整合划分为区域枢纽；对于新拓展的板块，通过收购、重组、整合战略，加快形成完整的产业链；在资本运营领域，探索搭建功能服务性企业、资产经营性平台、产权管理平台以及设立结构化基金，以资本和产业协同培育战略性新兴产业。这种差异化改革路径，有效避免了“一刀切”式改革和管理的体制和经营风险。
试点之 “探”：以点带面的改革智慧
国有企业改革不可避免是 “既得利益的调整”，过于激进的变革可能引发社会风险。在制度体系不健全，市场机制发育不完善，没有可借鉴经验的情况下激进式变革的风险更大。处理好改革与稳定的关系，是政府最为关注的问题，也是关系到改革成败极其重要的课题。
邵主任在书中提到，在国企改革先要找到“垫脚石”，然后再“摸着石头过河”。所谓“垫脚石”是选择具备条件的企业对一些重大改革措施先行先试，总结经验，再逐步推开。用试点探路是把“摸着石头过河”的思想运用到国有企业改革中的有效方式。当年国有企业领域多项行之有效的改革措施，如扩权试点、经营承包制试点、现代企业制度试点、董事会试点、国有资产经营试点、混合所有制改革试点等，都采取了先行先试的方法。这些试点成功的经验，最终都形成了可复制、可推广、可借鉴的制度成果；即便有一些试点的结果未尽如人意，也为以后的改革探了路子，“此路不好走”也是收获。这种以点带面的扩散路径，保证了复杂的重大改革有序和有效地推进。
中国诚通的发展，正是 “试点红利” 的结果。2005年中国诚通成为首批中央企业董事会试点单位，2006年获批成为国有资产经营公司试点。这个“双试点”，为中国诚通的战略转型提供了关键支撑，并为2016年成为国有资本运营公司试点企业奠定了基础。中国诚通在试点中积极探索，大胆改革，攻坚克难，获得了制度创新的试验空间和实现业务转型的重大战略机遇。在试点中，中国诚通创建的人资分流、功能和经营平台分设、传统产业和资产经营业务双轮驱动相互支撑、改革成本实行两条线管理等方式，为日后国有资本运营试点提供了可行的思路和可复制借鉴的操作办法。
变革之 “思”：面向未来的启示
党的二十届三中全会对 “深化国资国企改革” 做出了新的战略部署。当今世界面临百年未有之大变局，国有企业肩负着更加光荣而艰巨的使命。站在新的历史起点，如何通过深化改革来适应高水平社会主义市场经济体制的要求，破解制约国有企业高质量发展的深层次体制机制难题，推动国有资本和国有企业做强做优做大，增强核心功能、提升核心竞争力，更好地履行战略使命，是国有企业在推进中国式现代化道路上必须回答好的新课题。
“之所从来，方明所往”，《艰难的变革：国有企业改革的回顾与思考》镌刻在年轮深处的 “改革密码”，为我们应对新时代的改革难题提供了重要启迪：
其一，信念是改革的 “精神支撑”
国企改革是 “破旧立新” 漫长而艰难的历程，必须保持 “战略定力”，持之以恒。改革最困难、风险最大的阶段虽然已经过去了，但深水区的探索仍要如履薄冰。在坚持重大改革“大胆设想、小心求证”，确保改革进程平稳可控、避免系统性风险的同时，更要坚定改革的方向和必胜的信念、坚守破冰者的勇气和与时俱进的精神，在守正创新中开拓中国特色国有企业发展的道路。
其二，精准是改革的 “效率与效果的关键”
国有企业的功能定位、行业特性、发展阶段、规模大小差异显著。传统的同质化的管理模式客观上制约了企业的效率与活力。要深刻理解国企商业类企业追求效益、公益类企业保障民生、特定功能类企业服务国家战略的多元使命，摒弃僵化思维，实施“一企一策”或“一类一策”的精细化治理，构建差异化的监管、考核、激励和资源配置体系。
其三，制度是改革的 “长效保障”
改革成果的巩固依赖“长效机制”与“法治化保障”。 改革若缺乏稳固的制度支撑，或出现反复、或流于形式，改革的成果很难稳定得住。因此，要大力完善中国特色现代企业制度、健全公司治理、规范国资监管法规制度化建设，将实践检验规范而有效的做法固化为规则，明确权责边界，减少人为干预和不确定性。要依靠法治思维和法治方式推进改革，确保改革的成果可预期、可持续。
其四，协同是改革的 “合力来源”
改革成功的关键在于“系统协同”与“穿透式落地”。 改革是一个复杂的系统工程，最终要靠“人”来推动，在具体的企业落地。改革的顶层设计要在保持前瞻性、方向性、战略性、原则性同时，还应充分考虑基层实际和政策的可操作性；基层实践则需深刻理解并创造性落实中央的精神，让企业成为改革的主体和受益者，形成内生的改革动力。上下联动、各个方向协同一致，才可能形成强大的改革合力；在完善体制机制的同时，要特别重视营造改革氛围、激发企业家精神、调动员工的积极性，确保改革有动力基础，措施能够真正落地。
其五，坚守才能保持改革的“目标”
改革的生命力源于“原则坚守”与“实践智慧”的辩证统一。坚持党的领导、防止国有资产流失，体现了改革方向的制度刚性；同时，改革绝非刻板地执行教条，而是要兼具战略眼光、系统思维、务实精神和创新智慧，因为每次改革的突破都源于在破解具体的难题。要将操作弹性作为应对复杂现实、激发基层改革首创精神的“润滑剂”。既要防止因过度强调“刚性”而导致改革僵化、脱离实际、丧失活力；也要避免因过度追求“弹性”而突破底线、偏离方向、导致碎片化。目标是使改革既保持战略定力，又具备强大的环境适应性和自我调适能力。
结语：艰难变革中的 “勇毅与智慧”
“惟其艰难，方显勇毅；惟其磨砺，始得玉成。” 邵宁主任的《艰难的变革》，不仅是对国企改革历史的回顾，更是对未来改革的 “思想赋能”。它让我们明白：国企改革不是 “选择题”，而是 “时代必答题”。 本代未竟之事即下代起点共识。这是也是在国企改革不断深化的今天，《艰难的变革》一书带给我们的最珍贵的启示 —— 在中国式现代化的道路上，国企改革将继续 “艰难前行”，走出一条 “中国特色、世界一流” 的国有企业发展之路。
（作者系中国诚通控股集团原总裁专务、总部工会主席，中国企业改革与发展研究会高级研究员）