以“三精管理”标准化、流程化、数字化升级 赋能建设世界一流企业

天山材料股份有限公司（简称“天山材料”）是世界500强中央企业中国建材集团有限公司（简称“中国建材”）水泥业务板块的核心企业，也是世界业务规模最大、产业链齐全的水泥公司。为建设成为世界一流基础材料制造服务商，天山材料坚持“经营精益化、管理精细化、组织精健化”的“三精管理”体系，加快“水泥+、国际化、双碳”三大转型，推进“高端化、智能化、绿色化”三化升级，2024年实现营业收入870亿元，年末资产总额2,881亿元，拥有熟料产能3.0亿吨、商混产能3.6亿方、骨料产能2.3亿吨，国内市场覆盖25个省、自治区、直辖市，海外市场覆盖赞比亚、尼日利亚、蒙古等国家或地区。

一、成果背景

三精管理即“组织精健化、管理精细化、经营精益化”，是天山材料经过多年实践总结并不断完善形成的一套完整管理体系。三精管理将企业经营管理活动归纳为“组织、管理、经营”三大部分，聚焦“效能、效率、效益”三大目标，“化繁为简、以点带面”，易于公司上下无论是高级管理人员、中层干部、基层员工甚至于一线的岗位工人，都能够理解内涵、统一思想、明确目标、落地执行。

组织精健化聚焦“效能”，通过瘦身健体、强基固本、闭环管理，提升组织竞争力。持续推进组织优化和机制创新，构筑符合企业特点和利于企业发展的高效组织体系，持之以恒地对层级、机构、人员等组织要素进行动态调整、精简和优化，并不断改革体制和创新机制来激发组织活力；完善公司治理体系、风控体系、法务管理体系、审计和纪检监督闭环管理体系，确保治理规范、风险可控；抓好一体化管理并兼顾差异化管控，强化决策力执行力，提升组织运行效率和劳动生产率。在具体工法上，包含了我们熟知的央企市营、“三能”机制改革、闭环管理、机构精简、人员精干等。

管理精细化聚焦“效率”，通过精细管理、持续改进、打造品牌，提升成本和品牌竞争力。推行全员全过程精细化管理，将对标管理、精益生产、管理提升计划、最佳实践共享等先进的管理工法运用到企业生产制造的全过程，优化生产流程，减少生产过程中的物资、物料和工时消耗，降低生产成本，提高品质和产出；全方位推行全面预算管理和行政、人力、采购、营销、财务、投资等专业体系的精细化管理，深挖内潜，开源节流；加强品牌竞争力，增品种、提质量、打造高端、提升知名度。在具体工法上，包含了我们熟知的全面预算管理、5S管理、五集中管理、对标管理等。

经营精益化聚焦“效益”，通过深耕市场、整合资源、不断创新，提升盈利能力。持续优化经营发展理念、模式、环境，带头推动行业供给侧结构性改革，通过促进行业健康化发展带动企业取得良好效益；在产业价值链上开展多元业务拓展，积极整合集团内外部乃至国内外资源，优化经营环境和资源配置，使企业能够有效化解宏观经济周期波动风险；推动技术创新和产业升级，加强重大技术攻关、标准制定、原创技术策源地建设，实现可持续高质量发展。在具体工法上，包含了我们熟知的“价本利”、行业自律、错峰生产、核心利润区建设、优化升级等。

2021年，为优化基础建材业务布局，中国建材以原天山水泥作为水泥业务平台，整合中联水泥、南方水泥、西南水泥、中材水泥4大水泥板块公司资产，重组后的天山材料成为全球业务规模最大的水泥公司。然而2022年后，水泥行业遭遇需求收缩、产能过剩、效益下滑和环保趋严等挑战，传统发展模式难以为继，转型升级迫在眉睫。

党的二十大以来，明确提出以新型工业化推动高质量发展，大力发展新质生产力，加速产业创新与数字化变革。在此背景下，天山材料在“三精管理1.0”成果基础上启动“三精管理2.0”升级，进行“标准化、流程化、数字化”全面提升，这不仅是对行业挑战的主动出击，更是践行国家战略、打造世界一流企业的关键举措，为水泥行业高质量发展注入新动能。

二、内涵做法

基于中国建材总体战略、天山材料自身管理经验和数字化“一号工程”成果，用新的理念和工具，推动组织变革、流程变革、数据变革，赋能加快建设产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业。“三精管理2.0”对现有的“三精管理1.0”管理工法和业务体系进行标准化、流程化、数字化迭代升级，向着打造世界一流企业的管理体系，输出管理、输出标准的目标迈进。

（一）管理理念创新升级

1.组织精健化2.0

坚持以组织变革与活力激发为核心，强化党建引领，深化中国特色现代企业制度建设，提升企业制度体系水平。推进业务整合，实现对中国建材全部水泥业务的集中统一管理，发挥规模与协同效应。优化治理体系，动态完善“三会”清单，构建权责透明、协调运转的治理机制。深化体制机制改革，运用商混业务混改、股权激励、超额利润分红等工具激发内生动力。抓实压减工作，结合数字化工具优化资源配置。加强人才体系建设，推进人才盘点及结构目标分解，打造高素质专业化队伍。

2.管理精细化2.0

坚持以数智升级与流程重构为抓手，落地数字化“一号工程”，推动管理从“经验判断”向“量化模型”、业务从“计划调度”向“实时调度”、手段从“线上化”向“智能化”转变。深化精益生产，实现全生命周期成本最优。加强供应链管理，推动采购集中化、专业化、能力数字化。加强财务管理，按“进退整合”策略优化资源配置，推动要素向主业与优势产业集中。健全闭环管理，通过制度、机制、流程优化及责任落实激发全员参与。抓实安全生产，构建“人防+物防+技防”三位一体保障体系。

3.经营精益化2.0

坚持以科技创新与价值创造为导向，推动供给侧结构性改革，引领行业多元化合作。推进“水泥+”业务，延伸产业链，发展商混、制品、物流业务，建设现代建材产业园。强化科技创新，构建高端化、专业化、集群化研发体系，推动高端化、绿色化、智能化升级。研究“双碳”商业模式，探索碳权交易、升级改造等路径。加强品牌建设，打造高端化、内涵丰富的知名品牌。推进国际化，通过并购与新建结合、轻重资产联动、内外协同等模式全方位“走出去”，输出管理与标准。

（二）加强标准化建设

1.组织标准化

通过理顺总部、区域公司及成员企业三级组织间的定位与分工，对战略投资、技术、营销、生产、供应链、人力、财务、风控监督等体系持续开展组织变革优化，明确目标、设定指标、提升人效。总部是“运营管控中心”，管理重大经营决策、企业制度流程、预算制定考核，做好规划、控制、监督、服务、协调。区域公司是“利润中心”，负责业务经营，做好生产、质量、销售、供应、项目建设等的集中管理与执行。成员企业是“成本中心”，负责生产计划、质量管理、成本管理，确保在合适的时间、以合理的成本交付合格的产品或服务。

2.数据标准化

数据被视为天山材料的战略资产，通过统一数据编码、采集、统计、核算，建立各业务系统指标对标分析的标准体系，并结合自身现状形成一套集数据应用、数据中台、大数据系统和数据治理系统于一体的企业级数据管理体系，管理数据资产、提升数据质量、开展数据洞察、赋能经营决策。在体系建设上，将其划分为数据治理、数据平台建设和数据应用建设三阶段；在应用场景上，深入挖掘数据资产价值，成为重要的生产要素，推动商业模式创新。

3.制度标准化

通过“一号工程”梳理，天山材料制度体系建设的指导思想是流程驱动制度，制度以数字化系统为载体，形成“流程—制度—数字化三位一体”的新制度体系。具体以世界一流企业制度体系为参照，整合现行制度，以“归口管理、分层负责”的方式分级统建三级组织的管理制度，确保制度体系权责分明、边界清晰、内容简约、与流程配套、可操作性强，且能有效做好“制定、执行、检查、改进”的全生命周期闭环管理。

4.工法标准化

天山材料形成了一系列宝贵的管理工法，如“价本利”、五集中、对标管理等都产生了深远影响。然而这些工法在“三精管理1.0”阶段更多是概念式的，具体标准并不统一，实施效果参差不齐。天山材料整合后，对各类管理最佳实践成果进行及时总结提炼，逐步优化提升为工法，并为每一项工法出台标准化模板、实施手册，未来还将建立模型，确保优秀经验更易于借鉴、复制和推广。

（三）推动流程化改进

“三精管理2.0”围绕简单、一致、规模化原则，将企业经营管理活动切分为标准化的五级业务流程（一级流程与职能部门基本对应，二级流程与业务模块对应，三级流程与具体业务对应，四级流程与角色活动对应，五级流程与系统操作对应）并完整呈现在流程地图上，共搭建12个一级流程、69个二级流程和280个三级流程，确保任何一件事的每个节点纵向贯通、横向覆盖，落实到人，从而发挥流程在推动组织间协作和实现业务闭环的积极作用。

1.流程管理对象

流程变革基于五级流程的内涵科学拆分企业管理活动。全领域的一至三级流程，用来定义企业级标准、组织分工和协作，为业务部门梳理业务流程提供参考。各业务部门按需进行四至五级流程细化设计，将先进管理理念融入流程中，通过流程及制度发布，赋能各级管理人员和员工，从而持续提升运营管理水平。

2.流程管理机制

建立纵横交错的流程管理模式，横向覆盖水泥、商混、骨料三大业态，纵向贯通总部、区域公司、成员企业三级组织。由新组建的企业管理部归口流程管理，主要负责企业级流程框架的建设与运维，组织企业级流程的变更、评审与发布，发起和追踪流程优化活动，并为每一个流程指定流程责任人、明确各自职责。

3.流程管理目标

未来，天山材料将逐步从组织驱动转向流程驱动，继而转向数据驱动，而流程驱动阶段将是今后的重点，也是向世界一流进化的必经之路。在这一阶段，流程是刚性的，确保各项工作按既定流程的走向推进，不受外部环境影响，较少产生内耗与推诿；组织则是柔性的，用以积极应对严峻困难的宏观和行业形势、复杂多变的内外部环境，通过变革不断应对变化、激发活力。

（四）加快数字化转型

1.数字化赋能“三精管理”

赋能组织提效，通过数字化转型、智能化应用，重塑组织边界和架构，消除重复性工作、无效低效劳动、资源浪费等现象，形成快速适应内外部变化要求的扁平化、专业化的组织体系。赋能管理增效，加快数字化智能化转型升级，以研发设计数字化拓展应用场景，以生产运营智能化提升供给质量，以经营管理一体化提高运营效率，以客户服务敏捷化提升消费体验，以产业协同生态化推动跨界融合，切实解决各领域管理痛点、难点、堵点。赋能经营创效，围绕全面预算、物资采购、全面风险、项目全周期管理等关键环节，提高数据系统集成能力，推动内外部产业链、供应链、创新链数据贯通、资源共享和业务协同。

2.打造数字化平台

天山材料规划打造用户连接平台、管理赋能平台、业财一体平台、生产服务平台、智能制造平台、数据洞察平台、基础支撑平台等七大数字化平台，推动运营管理与生产信息化协同融合，实现总部与区域的IT架构一体化，全面赋能天山材料各层级的计划、组织、生产、管控、协调、销售、服务、研发、创新等活动，全面实现管理数字化，确保“三精管理2.0”的理念升级、组织变革、流程变革、数据变革最终在各个环节、每项工法上通过信息化升级和数字化转型落地。

三、实施效果

（一）有效提升企业运行效率与管理水平

通过统一标准与架构调整，完成多家企业整合重组及股权优化，动态优化全国业务布局，实现管理高效协同。推进降本增效，水泥、商混及骨料等成本显著下降，运营效率明显提升。深化组织变革，精简机构与人员，劳动生产率显著提高。构建三级贯通管控体系，完善制度流程，推进信息化整合与专业化管控，强化平台优势与管理效能。

（二）有效推动企业改革创新与高质量发展

落实国企改革行动，深化经理层契约化管理，持续开展对标提升行动。拓展关键资源储备，提升自给率并降低原料成本。聚焦产业升级，建成一批国家级、省级智能制造与绿色发展示范项目。实施“水泥+”战略，形成水泥、商混、骨料三大主业协同发展格局。强化创新驱动，新增多个专利与高新技术企业。加速数字化转型，推动产供销与管理数字化融合见效。

（三）有效促进行业绿色低碳和可持续发展

推动联合重组、自律生产、错峰调控等实践上升为国家政策，维护市场生态秩序。推进国际化布局，搭建海外平台与风控体系，实现海外业务利润增长。深化绿色低碳，扩大光伏发电项目规模，利用替代原燃料，协同处置危废固废，助力碳中和目标实现，通过技术升级与模式创新，推动行业向绿色低碳方向高质量发展。  

（文章来源：天山材料股份有限公司）