以标杆管理 推动国企高质量发展——也谈对标世界一流管理

最近,国务院国资委正在开展对标世界一流管理提升活动,并在部署“国企三年行动计划”。这不是应急之举,而是长远之策。对标世界一流管理,就是多年来国内外大企业所推崇、践行的标杆管理具体化。在这样的背景下,为避免对标提升活动偏方向、走过场,提高对标杆管理认识,对先行企业的标杆管理实践探索进行梳理、总结,具有重要的现实意义。
标杆管理是什么:源于实践 长盛不衰
中国的企业管理,曾经探索出“大庆精神”“鞍钢宪法”等很多优秀的经验、做法。现代的标杆管理,不是传统意义上的“比、学、赶、帮、超”,有着其内在的逻辑、方法。
从字面解释,标是在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准;杆是参照物;管是管束、制约、规范、要求等限制;理是有方向的梳理、引导、激励。
它来自于企业经营实践,是为了应对竞争对手的挑战变革。自二十世纪七、八十年代发端,起源于施乐公司、传承于国际商用机器、兴盛于通用电气,形成了一系列行之有效的理念、方法。
标杆管理先驱、施乐公司总裁柯恩斯认为,标杆管理是持续不断寻找和研究一流公司的最佳实践,以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己企业得到不断改进,使自身创造优秀业绩的良性循环过程。
国外对标杆管理通常的定义:标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程,通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较,以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
结合国内多家央企的多年探索实践,我们认为标杆管理可以表述为:一个组织或企业,通过不断地与居于领先地位的组织或企业对照、比较、分析,并以此为基准,寻找差距,制定变革、改进举措,在战略、运营、管理、产品、服务等各方面,赶上或超过所对照的组织或企业的持续性的循环过程。  
标杆管理,有四个明显特点:专业化,做专做强;系统化,全面成体系;数据化,科学可量化;标准化,合理易实施。
标杆管理分类, 按照对标对象(参照)不同,可以分为:企业内部标杆、同业(竞争对手、行业)标杆、全球标杆;按照对标(参照)层级不同,可以分为:战略对标、运营对标;按照对标(参照)性质不同,可以分为:职能对标、流程对标。
标杆管理的作用,是提升竞争力的八大工具:制定战略的工具、工作评价的工具、提高绩效的工具、绩效评估的工具、质量管理的工具、提高能力的工具、持续改进的工具和增进创新的工具。    
为什么推行标杆管理:外在要求 内在需要
对标世界一流管理,推行标杆管理,不只是为了应对外部经济环境变化带来的压力,也不仅仅是应对疫情造成的影响,而是具有重大的现实作用和深远的历史意义。
首先是宏观形势变化的引领。中国经济发展进入新常态,发展方式出现转变,增长速度从经济高速增长转向中高速增长,增长目标由规模速度型粗放增长转向质量效益型集约增长,增长方式由增量扩能为主转向调整存量、做优增量并存,增长动能由传统增长点转向新的增长点。在客观上,引领企业特别是国有大型企业,在战略上实施供给侧改革,在战术上去库存、去产能、去杠杆、降成本、补短板,加快实现从追求规模向追求效益的转变。
其次是国企做大做强的需要。近年来,国有企业进行了一系列的重组并购,仅央企就先后有中车、南车、宝钢、武钢等,形成了不少的“巨无霸”,2019年进入世界500强的国有企业已达89家。与世界一流企业相比,体量、规模上去了,在投资效率、盈利能力、管理水平、市场竞争力等方面存在不小的差距。客观上要求国有企业,要从外延式扩张向内涵式增长转变。通过对标世界一流企业,找差距、补短板,解决“大而不强”的问题,以增强国有经济的竞争力、影响力、抗风险能力,发挥国有企业在国民经济中的稳定器、压舱石作用。
再次是跨国企业经验带来的启示。标杆管理,不仅有先进的理念,还有成熟的方法,更有切实的效果,在GE、丰田等知名跨国企业取得了良好的成效。所以,得到跨国企业的高度认同,在常用的标杆管理、战略规划、流程再造等10种工具中,跨国企业高层最为青睐的还是标杆管理。
最后是国内先行企业的验证。近年来,国内不少企业在推行标杆管理方面,进行了有益探索。央企的中车、宝武、华能、华润、中粮、南方电网、农总行等;长三角区域的上海电力、吉利等;珠三角区域的华为、美的、招商银行等,有的系统性对标,有的基础性对标,都取得了良好的效果。
以华为为例,消费者看到的是华为的产品的技术、产品的竞争力、影响力。但是,这背后是华为持续的以标杆管理为抓手的推动管理、创新。多年来,华为以世界一流企业为标杆,从战略、运营、品牌、人力、财务、客户、品控等多方面推进标杆管理,与之合作的国内外咨询机构,粗略统计包括德勤、普华永道、毕马威等16家机构。
标杆管理做什么: 提高认识  统筹规划 
推进标杆管理,对标世界一流管理,不是一场轰轰烈
烈运动,而是一项持续循环的改进、变革。在实施中,需要把握好以下几个方面:
第一,提高认识。国内外的标杆管理实践表明,对标杆管理有深刻认识,具有强烈的改善意识、使命,是取得良好效果的基础。投身标杆管理,不是为了完成上级(国资委或央企总部)安排的任务,而是从宏观环境的要求、国企担当的使命、企业自身的需要等维度,认识到其重要性、必要性,增强使命感、责任感、紧迫感,才能激发出主动性、积极性、创造性,为对标世界一流管理做好充分的思想准备。
第二,明确目标。到2022年,国有重点企业基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系,总体管理能力明显增强,部分企业管理达到或接近世界一流水平,这是国务院国资委的总体要求。国有企业应当根据这个总体要求,行业特点、主业方向、企业现状、未来战略等,特别是重组合并后的国企,要考虑自身发展阶段、年度工作主题,如:整合、协同、转型、创新等,明确自己的整体目标,并分解为阶段目标,细化各阶段的路线图、时间表。
这里,首先需要解决的问题是选准对标企业。不是简单地选择行业世界排名第一的企业,而是要根据行业、企业的实际及对标的可行性作综合考量。根据以往的标杆管理实践,选取对标企业主要有几个维度:绩效优秀的企业、容易获取信息的企业、可比性强的企业和容易获得团队认可的企业。这其中可选择一家,也可不同流程或指标选取不同的标杆
第三,强化统筹。标杆管理是一项系统工程,涵盖企业的战略、运营、财务、人力、信息、风险、科技等诸多领域,涉及到企业总部、子公司、基层企业、部门班组等各层级,需要强化统筹形成组织机制、执行机制、评价机制,以保证标杆管理工作高标准、高质量、高效率推进、落实、见效。
以高端装备行业的中国中车为例,中国中车已成立了由集团党委书记、董事长和总经理担任组长的领导小组,由全体班子分管领导为组长的10个专项提升工作组,由集团纪委书记担任组长的督导推进工作组,保障对标提升行动扎实有效展开。以西门子、阿尔斯通、日立、庞巴迪、GE、川崎重工六家企业作为对标对象,研究制定“1+10+N”管理提升行动纲领文件,制定了“三个阶段、九个步骤”的措施计划,明确了十个方面全面提升的重点任务,建立了巡视督查和考核评价的保障机制。
国外、国内的先行企业,标杆管理工作已常态化,通常在内部设立专门的标杆管理或精益改善机构。几年来,部分央企的经验,是在集团总部设立标杆管理中心,在子公司成立标杆管理领导小组/办公室,下属业务单位设有推进机构,基层企业成立实施团队。除集团总部为专门机构(与发展规划或人力资源部门合署办公),其他各层级的机构大多直接设在战略、运营管理、人力资源等部门,便于牵头组织协调标杆管理工作的推进实施。
第四,跟进管控。根据几年来国企标杆管理实践,结合跨国企业的推进经验,标杆管理涉及的领域广、因素多、时间长,难度大,在实施中每个阶段都会遇到难以想象的困难,需要整合企业内部的资源及外部的行业协会、咨询机构的力量,合力攻坚克难。对于一些价值低、非核心、难对标的个别项目,及时进行关闭,集中资源解决价值高、核心、可对标的项目上,以保证整体目标的达成。
在实践中,先行国企以工作协调机制、项目评审机制,指导、管控标杆管理工作的推进:工作协调机制上,定期或不定期召开标杆管理领导小组会,对标杆管理的总体进展、存在的问题、需要加强的工作进行研究、协调,作出决策,保障总体目标不走偏、进度不滞后。项目评审机制上,对项目进行立项、中期、结项评审,立项,着重项目的价值,采取“自下而上”和“自上而下”相结合的方式,选取对业务发展具有重要意义的项目;中期,着重项目的规范;结项,着重项目的成果,保证实施项目的落地。通过立项、中期、结项三次评审,重点针对目标达成情况、项目专业程度、方法论掌握程度、数据分析准确性、项目过程管理、报告发表情况等几项进行打分。中期评审、结项评审结束后,督促项目团队按照评审意见进行总结反思、整改落实,提高项目的价值性、规范性。
标杆管理怎么做:明确思路  扎实推进
第一,细化方案。德勤归纳总结了“具有全球竞争力的世界一流企业十要素”,其中包括四个企业管理的基本要素——战略管理、公司治理、管控与运营、领导力建设,和六个提升企业竞争力的核心要素:国际化、人才管理、创新管理、品牌管理、并购管理和数字化。
这十个要素的提出对于国企而言,也具有一定的参照价值。国资委在前期深入调查基础上,结合企业实际,明确将战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等八个领域,作为对标提升行动的重点任务。
在国务院国资委统一部署的大框架下,需要企业根据根据行业情况、企业的实际,深入思考、认真研究、慎重确定对标方案,是整体、系统性对标,还是单项、基础性对标;是战略对标,还是运营对标;是职能对标还是流程对标。在此基础上,制定实施方案,并细化为对标清单,前者明确整体目标、重点任务、主要举措、进度安排、实施保障;后者细化到对标企业、对标范围、推进方法、责任人员、时间节点、成果形式等。
第二,明确流程。推进标杆管理,对标世界一流管理,不是一般意义的
改善方案,专业性、规范性要求较高。国内外先行企业,已经形成成熟的流程:
国外标杆管理流程包括:1.决定标杆学习主题;2.组成标杆学习团队;3.检讨现行的作业流程;4.选定最佳作业典范;5.搜集资料;6.分析目前绩效与期望绩效间的差距;7.实际采取变革行动;8.评估绩效并进行回馈。
国内一些咨询机构,将标杆管理流程简化为:定标、对标、行动、持续改善。
国内一些央企探索出标杆管理“八步法”:确定范围、选择标杆、设立项目、收集数据、分析差距、制定方案、改进实施、持续改进。
这些流程的核心,都是包含了目标、现状、差距、改进、巩固等关键步骤。实践证明,对关键领域、核心要素,实行项目管理,是行之有效的办法。
第三,加强培训。推进标杆管理,对标世界一流管理,是一项专业性很
强的工作,需要进行专门的培训。国内先行企业主要进行三个层面的培训:一是倡导者培训,对负责标杆管理工作的领导及项目的倡导者,宣贯理念、培养意识;二是专项培训,就某个专题,进行有针对性的培训;三是专业培训,主要是对推进项目的团队成员,进行标杆管理的内容、方法、工具系统培训,并进行考试测评,通过考试,作为标杆人才认定的依据。在标杆人才的培训中,需要根据所推进项目的性质,比如生产型、运营型、营销型等,选择相应的课程进行培训,为项目的推进提供有针对性的工具方法。
第四,选择工具。推进标杆管理,对标世界一流管理,是方向,选择对标企业是目标,涉及的领域是支撑。按照国务院国资委的要求,集中在战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理,信息化管理等8个重点领域。每个领域的有自身的特点、逻辑,在具体的对标过程中,要采用不同的方法、工具。
按照国外先行企业的经验,结合国内企业的实践,在战略管理方面,主要采用:波士顿矩阵、SWOT分析、平衡计分卡等;在财务管理方面,主要采用:杜邦分析、本量利分析、经济附加值(EVA)等;人力资源方面,主要采用:职位分析问卷、360度绩效考核、职业锚等;在生产管理方面,主要采用:PDCA循环、六西格玛、5S现场管理等;营销服务方面,主要采用:CS战略、产品生命周期模型等;在项目物流管理方面,主要采用:SCOR模型、甘特图、关键路径法等。 
只有根据细分领域的特点,采取相对应的工具方法,才具有可比性,形成有价值的对标结果,从而保证对标的效果。
第五,固化推广。对标成果,不是逐级上报的报告,也不只是结项报告PPT,更不是项目完成后束之高阁的材料。而是通过对标过程梳理现状、发现差距、找到变革措施、达到改善目标。实施变革措施,可能涉及到的战略修正、业务整合、架构的调整、制度完善、流程优化甚至使用的表单,需要形成规范、出台文件,将对标的成果固化,便于执行,并在执行中逐步完善。
推进标杆管理中,出现的标杆企业、标杆项目,形成学习、借鉴机制。先行央企的做法是,对通过多维度遴选出标杆单位进行激励、表彰,再召开复制推广现场会,介绍标杆单位的经验、做法,并实地进行学习、交流,既发挥了标杆单位的引领作用,又营造了标杆管理文化氛围,带动企业整体能力的提升
第六,形成激励。为强化标杆单位的引领作用、激发标杆人才的积极性,需要对涌现出的标杆单位、标杆人才进行表彰奖励。一些国企的做法,是对获得标杆荣誉称号的单位给予工资上浮或一次性奖励;对于通过标杆管理培训考试并具体负责标杆项目推进的人员,按照项目的级别,分别认定为绿带、黑带,给予工资上浮或一次性奖励。激励机制的建立,对促进企业经营能力增强、管理水平提升及标杆文化形成,起到了有效的作用。
推进标杆管理,对标世界一流管理,是宏观形势变化的引领、国企做大做强的需要、跨国企业经验的启示、国内现行企业的验证。只要我们提高认识、明确思路、强化统筹、持之以恒、真抓实干、务求实效,就一定能让标杆管理落地、生根、开花、结果,为国企夯实基础、弥补短板、提质增效、打造核心竞争力,从而发挥国民经济压舱石稳定器作用作出应有的贡献!
(作者系央企标杆管理资深人士)